El presente contenido fue tomado del libro:
Administration estrategica
GARTH SALONER
Tabla de contenido
1 INTRODUCCION.. 1
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.. 1
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 8
1.2.1 DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 2
1.2.2 PLANEACION ESTRATEGICA VERSUS PENSAMIENTO ESTRATEGICO.. 2
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS. 9
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.. 3
2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS. 3
2.1 INTRODUCCION.. 3
2.2 DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.. 3
2.2.1 METAS.. 3
2.2.2 ENFOQUE.. 3
2.2.3 VENTAJA COMPETITIVA.. 3
2.2.4 LOGICA.. 3
2.3 RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y MISION, PROPOSITO, VALORES Y VISION. 3
2.3.1 MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES. 3
2.3.2 VISION.. 3
2.4 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA.. 3
2.4.1 FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA.. 3
2.5 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA.. 3
2.5.1 IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA.. 3
2.5.2 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA.. 3
2.5.3 FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA.. 3
2.5.4 EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA.. 3
2.5.5 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA.. 3
2.5.6 COMUNICAR UNA ESTRATEGIA.. 3
2.5.7 IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA.. 3
3 VENTAJA COMPETITIVA.. 3
3.1 INTRODUCCION.. 3
3.2 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA. 3
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. 3
3.3.1 POSICION. 3
3.3.2 EJEMPLOS DE VENTAJA POSICIONAL. 3
3.3.3 CAPACIDADES. 3
3.4 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. 3
3.4.1 CAPACIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. 10
3.5 POSICION, CAPACIDADES Y “LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS”. 10
3.6 LA FRONTERA COSTO-CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA. 10
4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL. 10
4.1 INTRODUCCION.. 10
4.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 10
4.3 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 10
4.3.1 EL PROBLEMA DE COORDINACION. 10
4.3.2 EL PROBLEMA DE INCENTIVOS. 11
4.4 ENFRENTAR EL RETO. 11
4.4.1 ARQITECTURA: ESTRUCTURA. 11
4.4.2 EJEMPLOS DE ENLACES HORIZONTALES. 11
4.4.3 RUTINAS. 11
4.4.4 CULTURA. 11
5 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 12
5.1 INTRODUCCION.. 12
5.2 COMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 12
5.3 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA.. 12
5.3.1 ORGANIZACIONES EXPLORADORAS VERSUS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS 12
5.3.2 INTERDEPENDENCIA Y RELACION ESTRECHA. 12
5.3.3 INACTIVIDAD ORGANIZACIONAL.. 12
5.3.4 DIRECCION CENTRALIZADA.. 13
5.4 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACION Y EXPLOTACION?.. 13
6 CONTEXTO EXTERNO: ANALISIS DE LA INDUSTRIA. 13
6.1 INTRODUCCION. 13
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. 13
6.3 COMO ORGANIZAR EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA. 13
6.4 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA. 14
6.4.1 CREACION DE VALOR: GANANCIAS POTENCIALES DE LA INDUSTRIA (GPI) 14
6.4.2 FACTORES DETERMINANTES DE LAS GPI. 14
6.4.3 CAPTURAR VALOR: DIVISION DE LAS GPI. 14
6.4.4 PODER VERTICAL: PODER DEL COMPRADOR Y PODER DEL PROVEEDOR. 15
6.5 DEFINICION DE INDUSTRIA. 15
7 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHO. 15
7.1 INTRODUCCION. 15
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA. 15
7.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO Y COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. 16
7.3 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACION DE PRODUCTO. 16
7.4 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACION DE PRODUCTO. 16
7.4.1 PREFERENCIAS Y PRODUCTOS. 16
7.4.2 DIFERENCIACION VERTICAL VERSUS DIFERENCIACION HORIZONTAL DE PRODUCTOS. 16
7.5 DIFERENCIACION Y COMPETENCIA. 16
7.5.1 NICHOS Y VECINOS. 17
7.5.2 LA DIFERENCIACION DEBILITA LA COMPETENCIA. 17
7.6 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO. 17
8 LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS. 17
8.1 INTRODUCCION. 17
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCION ESTRATEGICA. 17
8.2.1 DIFERENCIAS EN LAS ACCIONES. 17
8.2.2 OPORTUNIDAD. 17
8.2.3 PARTICIPANTES. 18
8.2.4 INFORMACION. 18
8.2.5 REPETICION. 18
8.3 EMPRESAS DOMINANTES. 18
8.4 ANTIMONOPOLIOS. 18
9 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO. 18
9.1 INTRODUCCION. 18
9.2 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA. 19
9.2.1 LAS VENTAJAS DE GENERAR ECONOMIAS DE ESCALA. 19
9.2.2 LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVES DE LA INVERSION ACUMULATIVA. 19
9.2.3 LA VENTAJA DE GOZAR LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR. 19
9.2.4 LA VENTAJA GENERADA DE COSTOS DE SUSTITUCION Y RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. 19
9.2.5 LA VENTAJA A TRAVES DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES. 20
9.2.6 EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN. 20
9.3 ANALISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA. 20
9.4 LA CREACION ESTRATEGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO. 20
9.4.1 PROTEGER EL ESPACIO DE PRODUCTOS. 20
9.4.2 BLOQUEAR LA ENTRADA A UNA INDUSTRIA A TRAVES DE LA INTEGRACION VERTICAL. 20
9.4.3 SEÑALIZACION COMO MEDIO PARA EVITAR LA ENTRADA EN UNA INDUSTRIA. 20
9.4.4 LAS BARRERAS DE ENTRADA A UNA INDUSTRIA Y SU RELACION CON EL ANTIMONOPOLIO. 21
10 COMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR. 21
10.1 INTRODUCCION. 21
10.2 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR. 21
10.3 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR. 21
10.4 COMO CAPTURAR VALOR. 21
10.4.1 COMO CAPTURAR VALOR SIN PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR. 21
10.4.2 COMO CAPTURAR VALOR A TRAVES DE UN SOLO PROVEEDOR (O VENDEDOR) PODEROSO. 22
10.4.3 COMO CAPTURAR VALOR CUANDO COMPRADORES Y PROVEEDORES TIENEN MUCHO PODER. 22
10.4.4 COMO REDUCIR EL PODER EN OTROS SEGMENTOS. 22
10.5 COMO CREAR VALOR. 22
10.5.1 OPORTUNIDADES PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACION. 22
10.5.2 COMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE INCENTIVOS. 22
11 ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN UN ENTORNO DINAMICO. 23
11.1 INTRODUCCION. 23
11.2 EVOLUCION DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN ESTADOS UNIDOS. 23
11.3 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA. 23
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA. 23
11.4.1 SURGIMIENTO. 23
11.4.2 CRECIMIENTO. 24
11.4.3 MADUREZ Y DECLIVE. 24
11.5 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA. 24
11.5.1 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL VERSUS ORGANIZACIÓN VERTICAL. 25
11.5.2 IMPLICACIONES ORGANIZACIONALES DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. 25
11.6 ADMINISTRACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO. 25
11.6.1 COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO. 25
11.6.2 ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: ANALISIS DE ESCENARIOS. 26
12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD). 26
12.1 INTRODUCCION. 26
12.2 FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD). 26
12.2.1 BENEFICIOS DE LA COMPATIBILIDAD DEL PRODUCTO. 26
12.2.2 BENEFICIOS DE RED. 26
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. 27
12.3.1 BASE INSTALADA Y PREFERENCIAS DE LOS COMPRADORES. 27
12.3.2 ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA PARA CONSTRUIR RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD). 27
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES. 27
12.4.1 COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS. 27
12.4.2 APALANCAMIENTO DE LA POSICION DE MERCADO. 28
12.5 ADOPCION DE TECNOLOGIA. 28
12.6 ADMINISTRACION DEL PROCESO DE ADOPCION. 28
12.6.1 MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO. 28
12.6.2 APALANCAMIENTO DE LA REPUTACION. 28
12.6.3 COMPROMISO CON ESTANDARES “ABIERTOS”. 28
12.6.4 CONVENCER A UN COMPRADOR INFLUYENTE. 28
12.6.5 CONTRATOS POR ADELANTADO. 28
12.6.6 TOLERANCIA A LA PIRATERIA. 29
12.6.6 ARRIENDOS. 29
12.6.7 COMPROMISOS DE PRECIOS. 29
12.7 ¿COMO ESTABLECER ESTANDARES?.. 29
13 GLOBALIZACION Y ESTRATEGIA.. 29
13.1 INTRODUCCIÓN.. 29
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES.. 29
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN.. 30
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONOMÍAS.. 30
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA.. 31
13.5.1 EL RETO DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA EN EL ÁMBITO LOCAL. 31
13.5.2 EL RETO DE LA EFICIENCIA GLOBAL. 31
13.5.3 EL RETO DEL APRENDIZAJE.. 31
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?. 32
13.6.1 ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA VERSUS ESTRUCTURA CENTRALIZADA 32
13.6.2 CONSTRUCCIÓN DE UNA ESTRUCTURA INTERMEDIA.. 32
13.6.3 LA ORGANIZACIÓN REGIONAL. 32
13.6.4 VENTAJA POR UBICACIÓN.. 33
13.6.5 LA CORPORACIÓN MULTINACIONAL. 33
14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS. 33
14.1 INTRODUCCION.. 33
14.2 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. 33
14.2.1 ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS. 33
14.3 ¿COMO AGREGA VALOR LA CORPORACION?. 34
14.3.1 EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES DIVERSIFICADAS. 34
14.4 EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS Y VENTAJA COMPETITIVA. 34
14.4.1 IDENTIFICACION Y ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS. 34
14.4.2 FUENTES DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS. 34
14.5 PALANCAS: ASIGNACION DE RECURSOS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 35
14.5.1 ASIGNACION DE RECURSOS. 35
14.5.2 ASIGNACION DE CAPITAL FINANCIERO. 35
14.5.3 ASIGNACION DE CAPITAL HUMANO. 35
14.5.4 DISEÑO ORGANIZACIONAL. 35
14.5.5 DIRECCION CORPORATIVA. 35
15 EL PROCESO DE ESTRATEGIA. 36
15.1 INTRODUCCION.. 36
15.2 ALGUNOS PRINCIPIOS DEL PROCESO DE ESTRATEGIA. 36
15.3 EL PROCESO DE ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. 36
15.3.1 IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA. 36
15.3.2 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. 36
15.3.3 DESARROLLO Y EVALUACION DE LAS OPCIONES DE ESTRATEGIA. 36
15.3.4 SELECCIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 36
15.3.5 PROCESO DE ESTRATEGIA EN UN ENTORNO QUE CAMBIA RAPIDAMENTE. 37
15.4 PLANES ESTRATEGICOS. 37
15.5 LA EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA. 37
15.6 PROCESO ESTRATEGICO CORPORATIVO. 37
1 INTRODUCCION
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permiten descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización.
El administrador debe decidir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y que estructuras organizacionales adoptar.
Existe el peligro de que el curso que siga la organización esté determinado por los cambios generados en su entorno competitivo y por la suma de decisiones no coordinadas que toman elementos independientes dentro de la misma.
Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de ésta.
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Una acción es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un conjunto ya existentes de archivos como conocimientos prácticos ( know how) procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de marca, estructura organizacional formal e informal, recursos financieros etc.
La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque la organización elige que acciones emprende, existen factores inmutables, al menos en el corto plazo que afecta su desempeño, estos factores representan el contexto, en el cual opera. El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual esta organizada.
El ambiente externo incluye tanto las características de l industria, competidores, compradores y proveedores actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado, entorno regulador económico, político y social en el cual opera la organización. Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen determinan en conjunto el desempeño de la misma, el contexto y la acción se pueden combinar de diferentes formas para determinar el desempeño organizacional.
Una meta de la administración estratégica es proporcionar las estructuras conceptuales que ayuden al administrador es comprender las relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional. Estas estructuras están diseñadas para responder a la pregunta ¿Qué acciones tienen mayores probabilidades de ayudar a lograr las metas de la organización ante sus contextos interno y externo?
1.2.1 DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Dado que los contextos interno y externo de la organización cambian con el tiempo, lo mismo sucede con la eficacia de una estrategia determinada. Por lo tanto, entender que la estrategia es dinámica, es inherente al concepto de administración estratégica. De hecho, el ímpetu para un cambio en la adquisición y el uso de activos de una empresa se relaciona frecuentemente con un cambio en el contexto en el cual opera. En un entorno estable, los análisis estratégicos tienden a ocupar un lugar secundario frente a la implementación eficaz y eficiente. Sin embargo, cuando sencillamente “hacer mas de lo mismo” es a todas luces insuficiente, la estrategia y el cambio estratégico pronto se convierten en el centro de atención de la administración.
1.2.2 PLANEACION ESTRATEGICA VERSUS PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El director debe entender las fuentes reales del desempeño, así como las amenazas y oportunidades que implican los cambios dentro y fuera de la firma, y saber como puede cambiar el curso en respuesta a ellas. Proceso estratégico es la manera en que una organización obtiene la información necesaria para desarrollar y mantener ese mapa conceptual, para formular y cambiar la estrategia y comunicarla y ponerla en práctica dentro de la organización.
Un último y crucial problema que muchas compañías han encontrado en la implementación de un proceso de planeación formal es que la mayor parte del énfasis tiende a recaer en los planes de operación y en el presupuesto.
Es de particular interés la habilidad del director ejecutivo para desarrollar y mantener un mapa conceptual de sus negocios, para conceptualizar una estrategia y después recrear de principio a fin, “con los pies en la tierra”, el impacto de los cambios en el entorno interno y externo; a esto se le llama pensamiento estratégico.
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.
Hay muchas mediciones posibles del desempeño de una organización, como participación de mercado, reputación, innovación, imagen de marca, rentabilidad, satisfacción del empleado, etc.
La estrategia de una organización esta formulada en términos de alcanzar la excelencia en una dimensión particular.
Los directores de compañías que buscan la rentabilidad tienen una responsabilidad fiduciaria ante los accionistas de la empresa, y estos inversionistas están interesados principalmente en recibir un rendimiento tan alto como sea posible. Dominar la industria o producir el artículo de calidad más alta puede ser una descripción útil para explicar la forma como los administradores esperan maximizar las utilidades de la compañía, pero no se deberá confundir con la meta fundamental de la organización.
Una razón por la que una organización tal vez no busque la maximización de la riqueza es que las metas de los administradores de las organizaciones lucrativas no son necesariamente las mismas que la de los propietarios.
En la medida en que las organizaciones puedan definir y definan sus metas dominantes diferenciándolas de la maximización de utilidades, deberán reconocer esas diferencias en la formulación e implementación de la estrategia.
El pensamiento estratégico requiere que el administrador describa la industria y los activos internos a los cuales se aplica la estrategia.
La estrategia de una organización esta determinada de forma consciente o inconsciente, por las decisiones que toman sus directores.
Las empresas pequeñas y aquellas que participan en mercados de alta tecnología que cambian rápidamente, a menudo tienen una toma de decisiones estratégicas muy centralizada.
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte ordenes a la tripulación. Esta forma de ver al director ejecutivo ha sido objeto de diversas críticas y, en efecto, parece ser demasiado simplista. Un problema evidente es que en la perspectiva del “capitán del barco”, hay una tremenda variedad en cuanto a quien interviene en el proceso de estrategia. Las empresas pequeñas y aquellas que participan en mercados de alta tecnología que cambian rápidamente, a menudo tienen una toma de decisiones estratégicas muy centralizada.
Una critica mas radical plantea que la perspectiva del “capitán del barco” exagera el papel de los administradores en lo bueno y lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico.
La critica mas dura esta asociada con la economía evolutiva y la ecología organizacional, que sostiene que las empresas muestran un comportamiento que es en gran parte rutinario más que intencional o estratégico. En un entorno estable, la industria esta constituida por empresas con rutinas bien adaptadas al ambiente. En la interpretación más extremosa de esta perspectiva evolutiva, los directores ejecutivos merecen muy poco crédito por el éxito o fracaso.
Algunos académicos han hablado a favor de un enfoque intermedio. Ejemplo: Brian Quinn señala que “los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos. De modo similar, Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito.
Robert Burgelman propone otra perspectiva intermedia, hace énfasis en el cambio evolutivo. Sin embargo adjudica un papel mas activo, explicito y eficaz a la alta gerencia en el establecimiento de la dirección estratégica de la empresa. En su opinión, en cualquier momento, la alta gerencia tiene la responsabilidad de integrar una estrategia congruente con el contexto estratégico que enfrenta la organización.
Estas perspectivas diferentes plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma. En suma, es un error presuponer que la estrategia es un proceso sencillo en el cual el encargado de tomar decisiones analiza la situación, escoge el mejor curso de acción y lo pone en práctica. Aunque el análisis objetivo es crucial, también lo es entender el contexto organizacional dentro del cual, y mediante el cual, evoluciona l a estrategia.
2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS.
2.1 INTRODUCCION
La esencia de la administración estratégica consiste en desarrollar una estrategia exitosa para la organización.
2.2 DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
A fin de que una estrategia pueda ser una guía útil para la toma de decisiones, debe contar con elementos que definan claramente las metas de la organización y el rumbo que seguirá para alcanzarlas. Aunque el administrador puede elegir entre muchas formas para lograrlo, toda estrategia coherente debe tener cuatro componentes. Primero, debe incluir un conjunto claro de metas a largo plazo. Segundo, debe definir el enfoque de la organización, los tipos de productos que ofrecerán, los mercados en los que incursionara y las áreas generales de actividad que emprenderá. Tercero, una estrategia debe contar con una declaración clara acerca de que ventaja competitiva lograra y mantendrá. Por ultimo, la estrategia debe presentar la lógica esencial.
2.2.1 METAS
El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo hacia las cuales se orienta. Estas metas se refieren a la posición del mercado que la organización espera lograr mediante su estrategia.
Al incluir metas a largo plazo dentro de la estrategia podrían confundirse los fine con los medios, siendo que ambos estén estrechamente relacionados.
“Dominio de mercado puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr, siendo, igual parte de la estrategia ya que tiene implicaciones para el plan de acción seguida por la organización. Una estrategia diseñada para respaldar el dominio del mercado implicara un conjunto diferente de actividades de las que requiere en la estrategia.
En las metas debe estar muy claro a donde se quiere llegar, las metas se pueden concebir como el “donde” de las estrategias.
Una meta que a largo plazo plantee la maximización de utilidades es demasiado amplia y no puede contener mucho contenido estratégico.
Las metas a largo plazo deben orientar cualquier acción que deba emprender la organización.
Además del propósito fundamental de ayudar a explicar las estrategia, incorporar metas dentro de ella puede servir al menos a otros dos propósitos: el primero siendo el motivacional, y el segundo siendo el competitivo.
2.2.2 ENFOQUE
Define las actividades a las cuales la empresa se dedicará. El enfoque siempre define los productos y servicios que la organización proporcionara y sus mercados meta (demográfico, sectorial o geográfico).
También define cuales actividades de la cadena de valor de los productos o servicios hará con sus propios recursos.
El enfoque es el que de la estrategia: ¿Qué tipo de producto producirá, que actividades realizara con sus propios recursos y que mercado buscará?
El enfoque también define (implícitamente) las actividades que no emprenderá la organización. Lo que abarque la estrategia depende de esta característica.
El enfoque de la estrategia evita que se pierda tiempo en la confusión por determinar qué actividades deberá realizar la organización y le permite concentrarse en tener un buen desempeño dentro de ese ámbito.
2.2.3 VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores.
Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con mas rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio.
Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo.
2.2.4 LOGICA
La lógica mediante la cual la organización intenta logara sus metas ejemplo:
Nuestra estrategia es dominar el mercado interno de tarros a bajo costo a ser el fabricante de más bajo costo del mercado de masas.
Una meta a largo plazo y una descripción sencilla tanto del enfoque como de la ventaja competitiva. La meta es dominar el mercado de tarros. El enfoque es producir tarros de precio económico para el mercado de masas la ventaja competitiva de la empresa es su producción de bajo costo.
El ¿Por qué? Constituye la lógica de la estrategia. Esta logra dos cosas: primero responde a este cuestionamiento, en particular explica el vinculo entre costo bajo y precio bajo, y metas de dominar el mercado.
Los costos bajos permiten que la empresa cobre precios bajos lo cual genera grandes volúmenes las economías de escala en producción implica que los volúmenes grandes permiten que la organización produzca a un precio bajo.
La noción de la lógica contiene el argumento clave para saber por que tendrá éxito la organización.
2.3 RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y MISION, PROPOSITO, VALORES Y VISION.
El propósito de la estrategia es orientar las decisiones que toma la organización, pero no es la única guía que usan las compañías. Las decisiones que toman también se ven afectadas por los valores, la visión de sus líderes y la misión que persigue. De hecho, palabras tales como “valores”, “misión”, “propósito” y “visión” suelen usarse de manera indistinta para hablar de la “estrategia”.
2.3.1 MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES.
Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo.
La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización. La declaración de Sunrise es más detallada que muchas otras.
Informa al lector que la compañía produce instrumentos para rehabilitación, e indica que la superioridad del producto es una ventaja competitiva potencial para Sunrise.
La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse.
Ejemplo:
Propósito de Sunrise: diseñar, fabricar y vender productos para la recuperación, rehabilitación y atención de las necesidades respiratorias del paciente en instituciones y en el hogar.
Misión de Sunrise: mejorar la vida de las personas creando productos innovadores de alta calidad.
La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas.
Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados.
En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas.
En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.
2.3.2 VISION
Para desarrollar una estrategia con una lógica interna coherente, el estratega necesita comprender hacia donde se dirigen la organización y la industria. Tener una visión del futuro podría contribuir a formular una nueva estrategia y motivar a los empleados de la organización para lograrla.
2.4 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Aún cuando una organización sigue una estrategia clara y lógica, es posible que no la haya expresado públicamente. La ausencia de una declaración de estrategia pública y explícita marca un contraste con la declaración de misión que las empresas a menudo se esfuerzan mucho para difundir ampliamente. Existen diversas razones por las cuales una empresa no expresa claramente una estrategia, pero el hecho de externarla trae consigo ciertos beneficios:
· Claridad: la estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cuál es su estrategia.
· Coordinación: si la estrategia es explícita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden tirar en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras.
· Incentivos: en la medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será más fácil proporcionar incentivos por ese esfuerzo.
· Eficiencia: las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente.
· Evaluación/adaptación: usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada.
· Cambio: un cambio importante en la estrategia de la organización requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara para poder implementarla.
Estos beneficios de ser explícitos acerca de la estrategia, se deben ponderar con algunos efectos que pueden ser adversos, pero que de cualquier forma, no dejan de ser factibles.
2.4.1 FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA
Cuando una organización decide hacer explícita una estrategia, el vehículo que esa para describirlo se denomina: declaración de estrategia. Ésta necesita ser lo bastante detallada para darle un tratamiento justo a sus componentes; sin embargo, debe ser loa bastante concisa para ser comunicada de forma breve.
2.5 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA
2.5.1 IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA
Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explicita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar que estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado.
2.5.2 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA
La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente.
Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos mas avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos mas avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos mas avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos.
2.5.3 FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA
Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica.
2.5.4 EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA
Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción.
2.5.5 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA
Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene inherencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad.
2.5.6 COMUNICAR UNA ESTRATEGIA
Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cual es la estrategia. Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia.
2.5.7 IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA
La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación. Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iníciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.
Identificación de estrategia
Evaluación de estrategia
Desarrollo de opciones de estrategia
Selección de una estrategia
Evaluación de opciones de estrategia
Comunicación de la estrategia
Implementación
3 VENTAJA COMPETITIVA
3.1 INTRODUCCION
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede proporcionar productos o servicios por los cuales los clientes pagaran más de lo que a la compañía le cuesta proporcionarlos. Es decir, esta debe ser capaz de crear valor.
3.2 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA.
Se parte de la posición de que cualquier ventaja competitiva específica se deriva del contexto de la organización. Por contexto se entienden los activos de una empresa, su forma de organización, su industria y su entorno diferente al del mercado.
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Hay muchos tipos de ventaja competitiva, y se les puede dividir en dos categorías: ventajas basadas en la posición de la organización y ventajas basadas en las capacidades de la misma.
3.3.1 POSICION.
Una organización puede tener muchos tipos específicos de ventaja posicional, pero todos ellos adoptan una de tres formas principales:
- Ventaja posicional derivada de una estructura industrial atractiva.
- Ventaja posicional derivada de la heterogeneidad dentro de la industria.
- Ventaja posicional derivada de una red de relaciones.
3.3.2 EJEMPLOS DE VENTAJA POSICIONAL.
Hay muchas ventajas posicionales específicas, algunas de las cuales pueden asignarse fácilmente a una categoría.
- Marca registrada.- Una organización que posee una marca registrada reconocida y apreciada ampliamente tiene una ventaja posicional sobre otras de su industria cuyas marcas sean más débiles.
- Relación con el cliente.- Una compañía con una reputación establecida por “negociaciones justas” tiene una ventaja posicional sobre sus competidores a cuyos clientes les preocupa un comportamiento oportunista.
- Protección y respaldo del gobierno.- Una organización puede derivar ventaja posicional de la intervención gubernamental de muchas maneras.
- Estatus.
- Canales de distribución.
- Dominio geográfico.
- Base instalada y estándares de facto.- En mercados donde la compatibilidad de producto es importante, las organizaciones con una gran base instalada tiene una ventaja posicional.
- Filtros y barreras en el flujo de bienes o información.
3.3.3 CAPACIDADES.
Su habilidad para procesar y combinar recursos eficientemente es una capacidad. A veces, la capacidad de una organización se ejerce de modo repetitivo para un proceso específico, mientras que en otros casos la capacidad tiene aplicaciones más generales.
Cuando una compañía ha demostrado efectivamente su fuerza competitiva al desempeñar un conjunto de actividades mejor que sus rivales, la aplicación específica de la capacidad se denomina a veces competencia específica.
3.4 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE.
Cuando las fuentes de ventaja competitiva resisten la competencia, se dice que esa ventaja competitiva es sustentable. Una organización puede perder su ventaja posicional debido a que otra compañía puede llegar a ocupar la misma posición o debido a que el valor de la posición en si misma sea destruido.
3.4.1 CAPACIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE.
Si la ventaja competitiva de una organización se basa en sus capacidades, se requiere que la ventaja sustentable sea difícil de imitar o que la organización puede mejorar sus capacidades antes de que sus rivales la igualen.
3.5 POSICION, CAPACIDADES Y “LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS”.
Los recursos son una fuente de ventaja competitiva únicamente si crean ventaja posicional o capacidades ventajosas.
3.6 LA FRONTERA COSTO-CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA.
Se ha recalcado que la ventaja competitiva surge de las capacidades o posición superiores o de alguna combinación de ambos elementos. Se ha adoptado este enfoque debido a que es vital que la organización reconozca la fuente de su ventaja competitiva para poder desarrollarla y defenderla.
En tanto que el desempeño superior se basa en la capacidad de una organización para crear y capturar valor, no es de sorprender que su ventaja competitiva se pueda representar por su posición costo-calidad.
4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL.
4.1 INTRODUCCION
La ventaja competitiva de una organización esta íntimamente ligada a su contexto. Ya sea que su ventaja estratégica se derive de su posición en el mercado o de sus capacidades, la ventaja proviene tanto de su contexto externo como de su contexto interno. Una ventaja basada en una capacidad de diseño, por ejemplo, es sustentada por los activos y la organización de la compañía (contexto interno) y por la percepción de los clientes de que el producto de la organización proporciona un valor superior que los productos de los competidores (contexto externo)
4.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.
El contexto interno de la empresa se define como sus activos y la forma en que esos activos se organizan.
El primer paso para lograr la ventaja competitiva gracias a la organización es comprender el problema que se supone esa organización en cuestión debe resolver. El problema fundamental tiene dos partes: el problema de coordinación y el problema de incentivos.
4.3 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El problema de coordinación es el reto de diseñar una organización óptima incluso cuando todos los que la conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecución de esos objetivos.
El problema de incentivos es el reto de inducir a la gente, cuyos objetivos privados pudieran diferir de las metas estratégicas de la organización, a emprender acciones que sean consientes con el logro de los objetivos de la compañía.
4.3.1 EL PROBLEMA DE COORDINACION.
El problema de la coordinación es fundamental para cualquier forma de organización. La actividad de coordinación es la adquisición y asignación de los activos de la compañía.
4.3.2 EL PROBLEMA DE INCENTIVOS.
El objetivo de los accionistas es la maximización de utilidades, pero la mayoría de los empleados tienen también otras preocupaciones y puede que estén dispuestos a perseguir sus objetivos a costa de los de la compañía.
4.4 ENFRENTAR EL RETO.
Se pueden definir brevemente estos componentes de la organización de la siguiente manera:
- Arquitectura.- Incluye la manera como la organización esta dividida en subunidades, las relaciones jerárquicas entre ellas, los mecanismos formales e informales que las vinculan, la estructura jerárquica que las gobierna, y las políticas de reclutamiento y compensación para los empleados que ocupan los puestos dentro de la estructura organizacional.
- Rutinas.- La mayoría de las actividades y decisiones que emprende la compañía cada día son similares a la del día anterior.
- Cultura.- Se refiere a los valores y creencias de individuos dentro de la organización y, en consecuencia, los criterios de evaluación usados para tomar decisiones grandes y pequeñas.
4.4.1 ARQITECTURA: ESTRUCTURA.
Las partes mas fácilmente observadas de la arquitectura de la organización se presentan en su organigrama. Este describe la estructura arquitectónica que divide a los individuos en grupos y los organiza en una jerarquía.
4.4.2 EJEMPLOS DE ENLACES HORIZONTALES.
- Redes personales.- Las redes personales pueden ser conectores eficaces de recursos e información.
- Enlaces.- El papel de enlace puede ser útil cuando los administradores pueden identificar una necesidad de un enlace intergrupal que las redes personales difícilmente respaldarían.
- Fuerzas o equipos de tarea.- Una fuerza de tarea es un grupo formado por un tiempo limitado para resolver un problema particular, frecuentemente uno que concierne a múltiples unidades.
- “Integradores”.- Los integradores tienen también cierta autoridad formal, pero suelen estar mas estrechamente vinculados con las operaciones cotidianas que las fuerzas o equipos de tarea.
4.4.3 RUTINAS.
Gran parte de la actividad y de la toma de decisiones cotidiana dentro de una organización se logra a través del ejercicio de rutinas.
La clave de las rutinas es que incluyen interfaces establecidas entre los grupos que deben interactuar en el desempeño de un proceso. Las interfaces constan de expectativas comunes acerca de que fluirá a través de ellas y un protocolo para lograr la transferencia.
4.4.4 CULTURA.
Los valores y creencias comunes en una organización restringen y a la vez permiten emprender acciones en ella.
La cultura organizacional proporciona una oportunidad para inducir la cooperación que de otro medo seria difícil lograr.
5 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.
5.1 INTRODUCCION
Al administrador le preocupa la forma de organización, pues esta afecta el éxito de la estrategia organizacional.
La alineación entre estrategia y organización es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía.
5.2 COMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El diseño no solo debe “funcionar”, sino que debe hacer el trabajo necesario para alcanzar las metas estratégicas de la organización.
Cuando hay un buen ajuste entre el diseño organizacional y su ventaja competitiva, se dice que la empresa esta “alineada” con la estrategia.
El concepto de alineación estratégica es clave en administración estratégica.
5.3 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Lograr la ventaja competitiva no es una meta estática. Incluso si la estrategia de la organización no cambia, el comportamiento de sus competidores usualmente la obliga a perfeccionar y acentuar su ventaja competitiva.
Cuando cambia el entorno de una organización o cuando esta descubre las nuevas oportunidades, puede aspirar a crear nuevas formas de ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es dinámica en dos sentidos. Primero las organizaciones deben desarrollar y acentuar continuamente su ventaja actual para que puedan enfrentar el reto de la competencia. Segundo es posible que con el tiempo la compañía quiera cambiar su estrategia a fin de lograr alguna otra forma de ventaja competitiva.
5.3.1 ORGANIZACIONES EXPLORADORAS VERSUS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS
Las organizaciones exploradoras y las explotadoras siguen modelos de negocio diferentes.
Las organizaciones explotadoras tienen un dominio bien definido en el cual operan y se concentran en ocuparlo con más éxito.
Al contrario, las organizaciones exploradoras esperan prosperar encontrando formas enteramente nuevas de hacer las cosas, en vez de hacer las mismas cosas un poco mejor.
5.3.2 INTERDEPENDENCIA Y RELACION ESTRECHA.
Un aspecto importante en que los diseños organizacionales difieren es en el grado de interdependencia que crean entre las diversas subunidades de la organización.
El nivel de interdependencia entre las unidades de una organización suele ser una consecuencia lógica de la estrategia que sigue esta.
5.3.3 INACTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Las organizaciones también varían en cuanto al nivel de capacidad de decisión que permiten a las subunidades. En algunas, el desempeño óptimo requiere que cada unidad comprometa por completo sus recursos para alcanzar los objetivos organizacionales.
5.3.4 DIRECCION CENTRALIZADA
Las organizaciones también varían en el grado en que sus actividades destinadas a producir un cambio están dirigidas y coordinadas en forma centralizada.
5.4 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACION Y EXPLOTACION?
Si tanto la exploración como la explotación tienen ventajas, es natural pensar en hacer ambas cosas. ¿Por qué no puede una organización tener lo mejor de ambos mundos y ser una exploradora consumada y la explotadora más eficiente? La razón es que es difícil ser buena en ambas cosas; los diseños organizacionales óptimos congruentes con cada enfoque son muy diferentes. Uno presenta una interdependencia escasa y el otro una muy estrecha.
6 CONTEXTO EXTERNO: ANALISIS DE LA INDUSTRIA.
6.1 INTRODUCCION.
Como se menciono anteriormente, el desempeño de una organización esta determinado por la interacción de su contexto, y por las acciones que sus administradores emprendan. Ahora se explicara como el contexto externo afecta el desempeño de la organización.
El objetivo aquí es proporcionar las herramientas que requiere el administrador de una organización en cualquier industria, para responder dos preguntas:
· ¿Qué características de mi contexto de mercado son determinantes para la rentabilidad de mi organización?
· Dado el contexto de mi mercado y los activos de mi empresa, ¿Qué acciones estratégicas puedo emprender para mejorar el desempeño de mi organización?
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
Todas las organizaciones se ven afectadas por las condiciones económicas globales, nacionales y regionales. Los ciclos del negocio, modificaciones en el tipo de cambio, tasas de interés y otros asuntos económicos pueden afectar su rentabilidad.
Los efectos de las características de la industria en el desempeño suelen ser más obvios cuando ocurre un cambio fundamental en la industria.
Cuando los administradores observan el profundo impacto del cambio en la industria sobre las utilidades de las empresas lideres, comprenden la importancia del contexto externo, aunque comprenden menos la magnitud y durabilidad de los efectos de la industria.
La rentabilidad promedio de una empresa varía entre las distintas industrias, como sucede con el desempeño entre organizaciones de la misma industria. Esta variación se debe en parte a que las compañías de la misma industria toman decisiones estratégicas muy diferentes.
6.3 COMO ORGANIZAR EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA.
Los economistas y los estudiantes de administración estratégica han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a identificar las características de la industria que son importantes para el desempeño de una organización y a comprender como funcionan.
Al enfrentar la enorme diversidad de características potencialmente importantes, los académicos han desarrollado marcos de referencia conceptuales para organizar el análisis y proporcionar una forma sistemática que cubra todas las bases. Uno de ellos es el paradigma Estructura-comportamiento-desempeño (ECD).
Dada una industria bien definida, según la propuesta inicial de Porter, las características importantes para la rentabilidad de las empresas líderes se pueden clasificar en estas categorías:
- La intensidad de la competencia entre las empresas lideres.
- La capacidad de los proveedores de recursos o de los compradores de los productos de la industria para restringir las utilidades de la misma.
- El comportamiento de las organizaciones que producen bienes y servicios muy relacionados, pero que no forman parte de la industria.
- El potencial para entrar en la industria que tiene organizaciones que actualmente no figuran entre las más importantes.
6.4 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA.
Cada industria es parte de una cadena de valor.
Todos los participantes en la cadena contribuyen al valor final que esta crea, y cada uno de ellos desea maximizar la porción de ese valor que captura como ganancia. Un análisis completo de la cadena de valor determinaría la manera como todo el valor creado por ella se divide entre sus participantes.
La cadena de valor en la cual participan las empresas de una industria crea cierto valor. Un análisis de la industria identifica los factores que determinan cuanto valor se crea y como se divide. El objetivo es permitir que las compañías determinen sistemáticamente como podrían incrementar el valor total creado y maximizar la porción del mismo que capturan como utilidades.
6.4.1 CREACION DE VALOR: GANANCIAS POTENCIALES DE LA INDUSTRIA (GPI)
El valor más grande que las empresas líderes como grupo podrían esperar capturar es el valor total agregado por la cadena: el valor para los compradores finales de los bienes o servicios producidos menos el valor de los recursos que se usan para producirlos. Este valor se denomina ganancias potenciales de la industria o GPI.
6.4.2 FACTORES DETERMINANTES DE LAS GPI.
Cualquier factor que cambie la demanda en la industria o el costo de oportunidad de los recursos de la misma afectara el monto de las GPI.
Los complementos también pueden afectar las GPI. Los complementos son bienes o servicios que no son producidos por las empresas líderes sino que se usan en conjunción con sus productos.
6.4.3 CAPTURAR VALOR: DIVISION DE LAS GPI.
Es necesario participar en una cadena que crea valor sustancial para lograr una rentabilidad alta en la industria, pero difícilmente resulta suficiente.
Porter identificaba 4 fuerzas que determinan la manera en que las GPI se asignan dentro de la cadena de valor: competencia, entrada, poder del comprador y poder del proveedor.
6.4.3.1 COMPETENCIA.
Si la competencia es nula, las empresas líderes pueden capturar una gran porción de las GPI. Los dramáticos efectos de la variación en la intensidad de la competencia se puede ilustrar exponiendo los dos casos opuestos: monopolio (donde la competencia es ausente) y competencia perfecta (donde la competencia es intensa).
6.4.3.2 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LA VENTAJA DE SER EL PRIMERO
Si las compañías de una industria están ganado altos rendimientos, otras desearan entrar en ella. Si nada impide la entrada de competidores nuevos, esta provocara a la larga una mayor competencia en la industria.
Una barrera de entrada es cualquier factor que coloca a un nuevo participante en una desventaja competitiva importante en relación con una empresa ya establecida.
Estas barreras pueden adoptar muchas formas, pero los tipos mas comunes son los siguientes:
- Barreras de tecnología de producción o distribución.
- Barreras de nombre de marca o reputación.
- Barreras legales.
6.4.4 PODER VERTICAL: PODER DEL COMPRADOR Y PODER DEL PROVEEDOR.
El poder del comprador y el poder del proveedor son similares; lo que ocurre es que ambos afectan a la industria desde diferentes direcciones. Se puede considerar que ambos son manifestaciones del problema general del “poder vertical”, es decir, de la capacidad de un participante en otra parte de la cadena para capturar una porción de las GPI.
6.5 DEFINICION DE INDUSTRIA.
El análisis de una industria es una herramienta que puede utilizar el director general de una línea de negocios específica a fin de conocer las amenazas y oportunidades en su entorno de mercado. Aunque hay algunos factores que abarcan a toda la economía que afectan el desempeño, el interés aquí recae en los factores en el ambiente inmediato de la organización. Son estas características de la industria las que definen el reto estratégico específico que enfrenta la compañía y que el análisis de la industria ayudara a enfrentar.
7 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHO.
7.1 INTRODUCCION.
Aquí se exponen las herramientas que ayudan a los administradores a conocer el comportamiento de la competencia en su industria y a desarrollar una estrategia eficaz para la competencia.
Dado que la intensidad de la competencia varía muchísimo de una industria a otra, primero se identificara un espectro de escenarios de la competencia. Y segundo, se hace un análisis de los mercados nicho en los cuales la diferenciación del producto permite a los administradores reducir la intensidad de la competencia.
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA.
En una industria con una sola empresa líder, la competencia no absorbe utilidades. Los precios que los competidores escogen no restringen las elecciones del monopolista. Lo único que debe tomar en cuenta el administrador en un monopolio es la demanda para su producto y la estructura de costos de su organización.
La competencia perfecta esta al otro extremo en el espectro de la intensidad de la competencia. Esta reduce muchísimo la porción de las GPI que las empresas líderes pueden capturar. Una industria de competencia perfecta tiene muchísimas organizaciones.
En una industria de competencia perfecta, las organizaciones compiten fieramente y los márgenes de precio-costo son presionados casi a cero.
7.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO Y COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
En todo el espectro, dos tipos de condiciones afectan la intensidad de la competencia: la estructura del mercado y el comportamiento de la organización. La estructura del mercado es el número y tamaño relativo de las empresas en la industria y la estructura de la demanda en la misma. El termino comportamiento de la organización hace referencia a las elecciones que hacen las empresas lideres y que afectan el nivel de competencia que tendrá la industria dada su estructura.
7.3 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACION DE PRODUCTO.
Cuando un administrador trabaja con un bien o servicio para el cual muchas compañías competidoras producen sustitutos buenos, es difícil que su búsqueda de ventaja competitiva sustentable de frutos.
El administrador dispone de una diversidad de herramientas que potencialmente proporcionan apalancamiento en contra de los competidores. Al ofrecer un producto diferente y único que atraiga a un segmento particular del mercado, podrá crear una ventaja competitiva que las compañías con productos distintos no podrán igualar. Esta es la razón por la cual se ha hecho la distinción entre la estructura de mercado nicho y la estructura de mercado de competencia perfecta en el espectro.
7.4 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACION DE PRODUCTO.
Si todos los compradores potenciales tuvieran los mismos gustos, la diferenciación de producto no podrá existir: dada cualquier constelación de precios y productos, cada consumidor haría la misma elección.
7.4.1 PREFERENCIAS Y PRODUCTOS.
Para empezar es importante entender que a los consumidores les importan las características del producto. Por lo tanto, es posible conceptualizar las preferencias del consumidor como preferencias acerca de las características principales que poseen los productos existentes. Cuando las preferencias del consumidor se muestran gráficamente, el resultado suele denominarse “mapa de características” o “mapa conceptual”.
7.4.2 DIFERENCIACION VERTICAL VERSUS DIFERENCIACION HORIZONTAL DE PRODUCTOS.
Hay 2 tipos distintos de diferenciación: vertical y horizontal. De modo sucinto, se dice que los productos están diferenciación de manera horizontal cuando los compradores discrepan acerca de cual producto es mejor.
7.5 DIFERENCIACION Y COMPETENCIA.
Un factor clave que intensifica la competencia en el extremo de la competencia perfecta en el espectro, es que los productos que cada compañía produce no están diferenciados de los de sus competidores. Sin embargo, cuando los productos de las compañías están diferenciados, los compradores harán su elección basándose en las características del producto y en su precio.
7.5.1 NICHOS Y VECINOS.
Cada producto compite mas intensamente con productos que están mas cerca de el. El termino “nichos” surge debido a que los productos diferenciados compiten mas intensamente con aquellos que estén mas cerca.
7.5.2 LA DIFERENCIACION DEBILITA LA COMPETENCIA.
La competencia dentro de la industria será menos intensa cuando los productos de compañías competidoras estén más diferenciados unos de otros. La diferenciación merma la competencia a través de dos efectos. Primero, ayuda a mantener los precios constantes, y segundo, aumentar la diferenciación entre productos conduce a precios mas altos.
7.6 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.
Para explicar el posicionamiento de producto se debe reconocer primero que los compradores potenciales se ubican típicamente en algunas secciones del espacio de producto con mayor densidad que en otras.
8 LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS.
8.1 INTRODUCCION.
La mayoría de las organizaciones de renombre son participantes importantes en sus industrias. Las industrias que contienen organizaciones que poseen una participación de mercado sustancial se denominan industrias concentradas, debido a que la participación de mercado esta concentrada en manos de unas cuantas compañías.
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCION ESTRATEGICA.
Tiene dos características específicas:
- Estas industrias contienen unas cuantas organizaciones grandes.
- El comportamiento de estas organizaciones determina que tan rentables serán las compañías que denominan la industria.
Los elementos son:
- Participantes.- Los participantes en una industria son las organizaciones cuyas acciones afectan a los demás participantes.
- Acciones.- Las elecciones al alcance de las empresas líderes pueden afectar la competencia.
- Oportunidad.
- Información.
- Repetición.
8.2.1 DIFERENCIAS EN LAS ACCIONES.
Las industrias difieren en el tipo de acciones que los administradores pueden emprender. Una diferencia clave consiste en las acciones a través de las cuales compiten las compañías.
8.2.2 OPORTUNIDAD.
Cuando una empresa puede moverse primero, complica el problema. Supóngase que un administrador sabe que puede moverse primero. También sabe que su competidor responderá a cualquier cosa que el haga y que esa respuesta afectara a sus utilidades. Es lógico que cuando un administrador sepa que las acciones de sus rivales afectaran sus utilidades, querrá anticiparse a ellas. Para lograrlo, considera el problema desde la perspectiva del competidor y calcula cual seria su respuesta maximizadora de utilidades. Sus cálculos de utilidades tomaran en cuenta su acción y la respuesta de su rival. Tendrá la ventaja de la primera en moverse si logra hacerlo mejor.
8.2.3 PARTICIPANTES.
El número de participantes en una industria es una de las características más importantes que afectan la intensidad de la competencia. En los oligopolios suele aumentar la competencia conforme aumenta el número de empresas líderes. Esto se debe principalmente a que es más grande el incentivo de cada organización para hurtar participación de mercado cuando hay más compañías en la industria.
8.2.4 INFORMACION.
Muchos tipos de información pueden afectar la intensidad de la competencia. Un tipo de información lo constituye lo que las organizaciones saben o suponen acerca de las otras.
Un segundo tipo de información que puede configurar la competencia es información acerca de las acciones que han emprendido otras organizaciones.
8.2.5 REPETICION.
Ante los devastadores efectos que puede tener la competencia sobre la rentabilidad, los administradores lamentan la “locura” que empuja a las organizaciones a socavar la posición de las demás continuamente. En el impulso de aumentar sus utilidades, cada competidor actúa para maximizar sus utilidades a costa de las ganancias de sus competidores. Dado que todas las organizaciones se dedican a esta actividad, la rentabilidad de todas ellas declina.
8.3 EMPRESAS DOMINANTES.
A diferencia de los mercados de oligopolio, que tienen al menos dos participantes principales, la estructura de empresa dominante clásica tiene solo una organización grande y varias compañías mucho más pequeñas. Cuando sus ofertas están diferenciadas, la empresa dominante dirigirá sus productos principales a un espectro amplio de compradores.
La empresa dominante funciona como el líder de la industria.
8.4 ANTIMONOPOLIOS.
Los mercados concentrados plantean dos tipos de cuestiones antimonopolios. Primero, las organizaciones que son grandes en relación con el tamaño de los mercados que sirven pueden influir en los resultados de la industria.
La segunda cuestión antimonopolio es la colusión. Si organizaciones “competidoras” pueden acordar no competir, serán mucho más rentables.
9 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO.
9.1 INTRODUCCION.
A las empresas pioneras les disgusta la entrada de otras organizaciones por dos razones. Primero, la entrada exitosa de otras organizaciones implica que disminuirá la participación de utilidades que planeaban obtener de la industria. Segundo, la entrada de otras empresas frecuentemente provoca una mayor intensidad de la competencia en una industria, debido a que esta suele aumentar conforme aumenta el número de organizaciones participantes.
Las barreras son condiciones que hacen que una industria sea menos atractiva para un participante potencial de lo que lo es para las organizaciones que ya están establecidas en el mercado.
9.2 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA.
9.2.1 LAS VENTAJAS DE GENERAR ECONOMIAS DE ESCALA.
Una de las barreras de entrada a una industria que con mayor frecuencia se cita en la literatura se refiere a las economías de escala. Con esto se quiere decir que los costos promedio declinan conforme la organización produce más. Las economías de escala se pueden lograr al nivel de una maquina individual o con varias maquinas.
9.2.2 LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVES DE LA INVERSION ACUMULATIVA.
También puede surgir una ventaja de ser el primero cuando las organizaciones en la industria hacen inversiones que se deben extender en el tiempo y que, acumulativamente, reducen el costo corriente. Estas ventajas de costos crecen con el tiempo.
9.2.2.1 ECONOMIAS DE APRENDIZAJE.
Las economías de aprendizaje se definen como los ahorros de costos que se dan gracias a la experiencia, y constituyen un buen ejemplo de una ventaja que proviene de ser un líder. Como las empresas líderes tienen mas experiencia produciendo y vendiendo sus productos que los participantes potenciales, las economías de aprendizaje pueden colocar a los nuevos participantes en una desventaja de costos.
9.2.2.2 LA VENTAJA A TRAVES DE LA INNOVACION.
Un fenómeno relacionado puede ocurrir en la competencia en el renglón de la innovación. Si el aprendizaje que produce una innovación aumenta la probabilidad de que el equipo de investigación y desarrollo responsable de la misma produzca una siguiente innovación, el área de investigación y desarrollo goza de las ventajas de ser el primero.
9.2.2.3 LA VENTAJA PROMOCIONAL.
Cuando la publicidad afecta positivamente la demanda a través de la repetición, con el tiempo podría convertirse en una fuente de ventaja en costos sobre las otras organizaciones.
9.2.3 LA VENTAJA DE GOZAR LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR.
La publicidad acumulada reduce el costo corriente de influir en los compradores y, por lo tanto, constituye una ventaja para una empresa líder que ya ha hecho mucha publicidad.
La ventaja que una empresa líder tiene sobre los participantes potenciales gracias a su marca establecida será especialmente fuerte si el producto es un bien de experiencia.
Un bien o artículo de experiencia es aquel que el comprador tiene que experimentar para aprender a valorarlo. Esto suele ser así porque el valor del producto es específico para un consumidor o porque es difícil que los consumidores aprendan fácilmente como se desempeña la marca solo porque les recomiendan el producto a través de publicaciones dirigidas a ellos.
9.2.4 LA VENTAJA GENERADA DE COSTOS DE SUSTITUCION Y RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.
Las empresas líderes también pueden tener una ventaja cuando a los compradores les resulta costoso cambiar el producto del nuevo participante. Esta ventaja generada de los costos de sustitución podría existir si los productos complementarios son compatibles únicamente con el producto actual del comprador.
Existen varias fuentes principales de los costos de sustitución:
- Activos productivos durables.
- Capacitación.
- Activos complementarios.
- Costos de transacción.
- Programas de lealtad.
9.2.5 LA VENTAJA A TRAVES DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES.
Los costos altos de salirse de una industria pueden crear también una barrera de entrada para los participantes potenciales.
9.2.6 EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN.
Una “línea completa” de productos y las economías de enfoque como una fuente de ventaja por ser el primero. Las economías de enfoque son ahorros de costos que logra una organización por tener múltiples productos. Existen siempre que el costo asociado con producir y vender dos productos juntos sea mas bajo que la suma del costo de producir y vender los dos artículos por separado.
9.3 ANALISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA.
Una entrada exitosa tiene dos efectos negativos en las empresas líderes. El primer efecto es que se seduce la participación de utilidades que pueden retener las organizaciones, y el segundo es que se puede conducir a un aumento en la competencia, lo que a su vez reducirá las utilidades agregadas.
Aunque estos efectos no favorecen a las empresas lideres, es importante reconocer que una buena estrategia puede evitar que ocurra la entrada de otros competidores.
9.4 LA CREACION ESTRATEGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO.
Algunas barreras de entrada surgen como consecuencia del comportamiento competitivo de las empresas lideres. Cuando una organización cambia su comportamiento específicamente para crear una barrera de entrada, esta invirtiendo estratégicamente en la creación de una ventaja de ser el primero.
9.4.1 PROTEGER EL ESPACIO DE PRODUCTOS.
En los mercados donde los consumidores tienen diferentes gustos, las organizaciones podrían introducir múltiples productos para aumentar su participación de ventas. Proteger el espacio de producto es tan solo un tipo de inversión que la empresa líder podría hacer para bloquear la entrada a otras.
9.4.2 BLOQUEAR LA ENTRADA A UNA INDUSTRIA A TRAVES DE LA INTEGRACION VERTICAL.
Con la exclusión vertical logra al amenazar con retirar un insumo vital a las organizaciones que se ubican mas abajo en la cadena de valor.
9.4.3 SEÑALIZACION COMO MEDIO PARA EVITAR LA ENTRADA EN UNA INDUSTRIA.
El temor a una respuesta agresiva de parte de las empresas líderes puede hacer que la entrada no tenga atractivo. Si la entrada genera una disminución sustancial del precio, puede que no resulte rentable para el participante potencial, aun en el caso de que la entrada hubiera sido rentable si los precios hubieran permanecido al nivel anterior a la entrada.
Una empresa líder también podría evitar la entrada si puede convencer a los participantes potenciales de que su administración peleara, aunque la batalla no sea una estrategia que maximice las utilidades.
9.4.4 LAS BARRERAS DE ENTRADA A UNA INDUSTRIA Y SU RELACION CON EL ANTIMONOPOLIO.
Los intentos por construir barreras de entrada a una industria, si tienen éxito, aumentan la concentración de mercado y bajan la competencia.
Aunque no es posible examinar aquí el ambiente antimonopolios a fondo, tres observaciones generales se imponen. La primera es que el propósito estipulado de las leyes antimonopolios es proteger la competencia, no a los competidores. La segunda es la acción emprendida por las empresas lideres con poder de mercado será considerada de modo diferente que cuando las organizaciones en una industria de mayor competencia emprendan la misma acción. La tercera, no es probable que a una organización acusada de eliminar la competencia con el fin de usar entonces su poder para elevar precios, se le considere culpable de violar las leyes antimonopolios a no ser que este protegida también por otras barreras de entrada.
10 COMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR.
10.1 INTRODUCCION.
Se ampliara el análisis para considerar la cadena de valor en la cual esta inmensa una industria. Para ello se retomara el tema del valor que crea la cadena y de cómo se divide ese valor entre sus segmentos.
10.2 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR.
La forma como se captura valor es esencial en el análisis de una industria, y que afecta la participación que son capaces de retener las empresas líderes de esa industria.
10.3 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR.
Se dice que en una cadena de valor los proveedores están en la parte de arriba de la misma y los compradores abajo. Entre los proveedores de una industria se pueden incluir trabajadores, personas que proporcionan recursos financieros y productores de bienes intermedios que se usan como insumos.
10.4 COMO CAPTURAR VALOR.
La competencia limita el poder del comprador o el poder del proveedor. Las organizaciones en una industria perfectamente competitiva no tienen poder de comprador o proveedor.
Dado que la competencia dentro de cada segmento de la cadena afecta el poder de comprador o proveedor, la naturaleza de la competencia en todos los segmentos de la cadena de valor afecta el valor capturado.
10.4.1 COMO CAPTURAR VALOR SIN PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR.
Suponga que cada segmento en cierta cadena de valor es una industria competitiva. Esta cadena de valor conforme las organizaciones transforman insumos en productos mas valiosos. Pero una compañía perfectamente competitiva cobra un precio igual a su costo de oportunidad marginal, por lo tanto, no puede capturar el valor que crea. En este caso, los consumidores finales lo capturan todo, a pesar de que los consumidores no tienen poder de mercado, y por tanto, no tiene poder de comprador.
10.4.2 COMO CAPTURAR VALOR A TRAVES DE UN SOLO PROVEEDOR (O VENDEDOR) PODEROSO.
Suponga que una organización en un segmento de la cadena tiene poder de comprador o proveedor. Dado que tiene un poder de mercado importante, esta compañía puede establecer el precio de su producción. Ninguna otra en la cadena puede darse este lujo.
10.4.3 COMO CAPTURAR VALOR CUANDO COMPRADORES Y PROVEEDORES TIENEN MUCHO PODER.
Cuando más de un segmento de la cadena tiene organizaciones con cierto poder, se ven dos tipos de efectos: el efecto de marginalización doble y el de negociación por el precio de transacción.
10.4.3.1 MARGINALIZACION DOBLE.
Es un nombre rebuscado para una idea sencilla. Significa que las empresas con poder de proveedor o comprador estarán en mejores condiciones cuando las otras organizaciones en la cadena de valor se encuentren en industrias perfectamente competitivas.
10.4.3.2 LA NEGOCIACION ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES PODEROSOS.
Cuando un proveedor poderoso se enfrenta a un comprador poderoso, la situación es diferente. Tanto el comprador como el proveedor pueden influir en los términos en los cuales hacen transacciones.
Cualquiera que sea el resultado preciso, una organización proveedora que posee poder de proveedor preferiría que sus compradores no tuvieran poder. Al igual que en la marginalización doble, el poder que existe en otra parte en la cadena reduce el valor que las empresas lideres poderosas pueden capturar.
10.4.4 COMO REDUCIR EL PODER EN OTROS SEGMENTOS.
Dado que la competencia entre compradores o proveedores es el arma mas poderosa contra el poder de proveedor o comprador, cualquier estrategia que aliente una mayor competencia en otros segmentos puede ser muy benéfica para las utilidades.
10.5 COMO CREAR VALOR.
El valor que crea una organización depende de las inversiones que realicen las otras organizaciones en la cadena. Las organizaciones pueden invertir en actividades de reducción de costos o desarrollo de producto para incrementar el valor que crean.
10.5.1 OPORTUNIDADES PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACION.
Las organizaciones establecen relaciones entre ellas porque creen que con estas pueden resolver algún problema de coordinación.
10.5.2 COMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE INCENTIVOS.
El problema del atraco existe porque los incentivos de las dos organizaciones no están alineados. Las dos quieren hacer la inversión porque esta crea valor. Sin embargo, una vez que una empresa haga la inversión, la otra tiene un incentivo para capturar tanto valor creado como le sea posible. Al igual que sucede con otros problemas de incentivos, un contrato apropiado puede resolver el problema de atraco.
11 ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN UN ENTORNO DINAMICO.
11.1 INTRODUCCION.
Quizá el entorno dinámico sea el principal reto que en materia de estrategia enfrenta todo director general. En el supuesto de que el entorno de la organización nunca cambiara, el director establecería la estrategia una sola vez y después se dedicaría a implementarla. Sin embargo, cuando ocurren cambios importantes en el contexto externo de una organización, esta deberá reconocer el cambio, entender como afectara su estrategia, y hacer los ajustes necesarios en la estrategia y en el contexto interno. El reto es incluso más intimidante dado que el cambio suele ir acompañado de cierto nivel de incertidumbre. Cualquier cambio puede predecir una nueva tendencia a largo plazo, o tal vez tan solo sea una desviación transitoria. Resulta difícil evaluar cuales de entre varios resultados posibles podrían llegar a ser el nuevo statu quo y cuales serán tan solo promesas o amenazas que nunca se materializaran por completo.
11.2 EVOLUCION DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN ESTADOS UNIDOS.
La industria automotriz surgió en la década de 1890 en EU, cuando algunos empresarios hicieron experimentos con motores de gasolina, motores de vapor y motores eléctricos como fuentes de propulsión. Los primeros fabricantes de automóviles estaban muy lejos de ser las enormes compañías de la actualidad. Entrar a la nueva industria era fácil, y se fundaron muchas empresas pequeñas. Una compañía nueva diseñaba un vehículo, lo promovía y recibía pedidos.
La evolución de la industria automotriz es un buen ejemplo de cómo los cambios en el ambiente de una organización puede afectar el desempeño de esta. El surgimiento de compañías automotrices multinacionales capaces de competir en el mercado estadounidense ha afectado profundamente la rentabilidad de las compañías estadounidenses.
11.3 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA.
Una ventaja competitiva sustentable es esencial para una estrategia exitosa, pero los cambios en el entorno de una organización pueden afectar su ventaja competitiva. Las empresas que alguna vez tuvieron una ventaja sustancial al ocupar la posición de líder, pueden enfrentar competidores nuevos y poderosos. Los cambios tecnológicos pueden destruir la ventaja posicional anteriormente impenetrable de las empresas dominantes. Conforme ocurren estos cambios, cada organización debe adaptar su estrategia para explotar la oportunidad nueva o defenderse de la nueva amenaza.
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA.
Esta evolución de la industria describe 4 etapas: surgimiento, crecimiento, madurez y declive.
11.4.1 SURGIMIENTO.
Incertidumbre y agitación son las características de la etapa de surgimiento de una industria. Para participar en la etapa inicial de una industria, una organización debe reunir cierto número de habilidades y activos estratégicos. Un ingrediente común de toda empresa nueva y exitosa es inventar una nueva tecnología, producto o enfoque.
Los emprendedores e inversionistas enfrentan 4 fuentes principales de incertidumbre en mercados emergentes:
- Incertidumbre tecnológica.- El cambio tecnológico fundamental puede crear industrias nuevas.
- Incertidumbre de mercado.- Cuando un producto es diferente de los ya existentes en el mercado, es difícil anticipar cuanta demanda tendrá.
- Incertidumbre organizacional.- En la etapa de surgimiento, las capacidades relativas de las organizaciones participantes y el diseño organizacional optimo son inciertos.
- Incertidumbre estratégica.- Seleccionar el mejor modelo de negocios requiere hacer apuestas estratégicas.
La incertidumbre combinada en estos mercados significa que nuevos negocios compiten unos contra otros, no solo para desarrollar la nueva tecnología y competir en el lugar de mercado, sino también para adquirir los recursos que les permitan tener éxito.
11.4.2 CRECIMIENTO.
Cuando termina la fase de surgimiento, se forma un consenso acerca de la tecnología y los tipos de estructuras y estrategias organizacionales que tendrán éxito. La competencia deja de ocurrir en el campo de la visión y adquisición de recursos y empieza a desplazarse al campo de la producción y distribución. Las ganadoras de la etapa de crecimiento son las organizaciones que producen los productos más atractivos dentro de las clases de artículos que salieron victoriosos durante la fase de surgimiento.
La intensidad de la competencia entre las empresas exitosas disminuye por el crecimiento de la demanda de la industria. Como el mercado esta creciendo rápidamente, una compañía no necesita robarle clientes a sus competidores a fin de crecer. El crecimiento que alimenta las utilidades de las empresas líderes atrae a nuevos participantes pero permite la coexistencia entre ellos.
En la fase de crecimiento, el director general desplaza su punto central de interés de la exploración y competencia entre paradigmas tecnológicos y de mercado, y se concentra ahora en solidificar y explotar una ventaja competitiva establecida.
11.4.3 MADUREZ Y DECLIVE.
La fase de madurez del ciclo de vida de una industria muestra mayor estabilidad que cualquiera de las etapas de surgimiento o crecimiento. Cuando la industria llega a la madurez, los lideres de mercado atrincherados tienen posiciones bien establecidas y una participación de mercado bastante estable.
En la fase de madurez, la tasa de fracaso es mucho mas alta entre participantes nuevos que entre las organizaciones antiguas y bien establecidas. A la larga, la demanda en la industria declina. Algunos mercados locales declinan porque el numero de compradores disminuye, y otros porque los gustos de los compradores cambian. Conforme declina la demanda, algunas organizaciones tienen que salir para que las compañías restantes sean rentables.
Una vez que las tasas de crecimiento disminuyen y la industria entra en fase de madurez o declive, la capacidad de una organización para mantener su ventaja competitiva determina su capacidad para sobrevivir y prosperar.
11.5 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA.
Es común que conforme la industria avanza a través de su ciclo de vida, suceda lo mismo con la organización de su cadena de valor.
11.5.1 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL VERSUS ORGANIZACIÓN VERTICAL.
En cualquier momento en el tiempo, la producción y montaje de componentes se puede organizar en dos formas generales. En una, las organizaciones independientes producen componentes estandarizados, que un armador combinara después. Esta es una industria organizada “horizontalmente”. En la otra, una sola compañía orquesta la totalidad del diseño, fabricación y montaje. Aunque algunos componentes se pueden obtener por outsourcing, una sola empresa controla la arquitectura del producto y la especificación de las características de los componentes. Esta es una industria organizada “verticalmente”.
11.5.2 IMPLICACIONES ORGANIZACIONALES DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.
La organización de una industria tiene implicaciones para la organización de la compañía, pero la conexión es menos sencilla de lo que se pudiera pensar. Si la industria esta organizada verticalmente, una empresa líder tendría que organizarse de la misma manera.
La conexión entre estructura de la industria y la organización de la empresa es menos rígida en industrias organizadas de manera horizontal. Cuando una empresa compite en una industria que tiene capas horizontales bien desarrolladas, tiene más alternativas acerca de cómo configurar sus relaciones con sus compradores y proveedores.
11.6 ADMINISTRACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO.
Los cambios en la tecnología de la información, la globalización de las empresas y cadenas de abastecimiento, y el ritmo cada vez más rápido del cambio tecnológico en muchas industrias, significa que el contexto externo de muchas compañías cambia con rapidez. Las organizaciones deben adaptarse al encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevas formas para organizar sus activos.
Es difícil efectuar el cambio estratégico dentro de una empresa establecida. A menudo los administradores de compañías establecidas reconocen con lentitud el cambio en el entorno y se muestran renuentes o incapaces para cambiar.
11.6.1 COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO.
Cuando el contexto externo de la organización cambia profundamente, las capacidades y posiciones de mercado que la llevaron a ser exitosa en el antiguo orden no perduran necesariamente en el siguiente. Schumpeter utiliza el termino “destrucción creativa” para referirse al proceso mediante el cual surgen, declinan y son reemplazadas generaciones de innovaciones. Le llama creativa debido a las innovaciones que alimentan la nueva fase, y destructiva porque nuevas capacidades destruyen a las antiguas que habían respaldado los éxitos anteriores. Este proceso también se denomina “equilibrios por intervalos”, ya que periodos de confusión, innovación y de cambio interrumpen periodos de orden y estabilidad.
La trampa del dominio de una capacidad existe porque las empresas que son exitosas haciendo cosas pronosticables en condiciones estables desarrollan rutinas y procedimientos que las hacen ser buenas en su actividad.
Estas rutinas y procedimientos incluyen:
- Rutinas de ascenso y contratación que permiten seleccionar personas que operan bien en el ambiente existente y estable, pero que tal vez no se sientan seguras corriendo riesgos o entrando en áreas nuevas.
- Incentivos que recompensan a individuos y unidades por maximizar utilidades tomando como punto de partida el negocio existente en vez de alentar la inversión para el largo plazo en tecnologías nuevas.
- Sistemas de presupuestaciòn de capital que buscan minimizar el riesgo y se concentran únicamente en los “tipos de proyectos que sabemos nos harán ganar dinero”.
- Estructuras organizacionales que obstaculizan el aprendizaje interfuncional e interorganizacional que pueden ser fundamentales para la innovación.
- Compromiso personal con la estrategia actual que surge de inversión especializada en capital humano o una cultura que exalte la persistencia y la lealtad.
11.6.2 ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: ANALISIS DE ESCENARIOS.
Sin importar la forma como el nuevo negocio este organizado dentro de la organización, los administradores tendrán que decidir cuanto invertir, que tecnologías buscar, que características debería tener el producto final, que nivel de capacidad de fabricación es apropiado, a que segmentos de mercado iníciales apuntar, etc. Estas decisiones tienen que tomarse en un ambiente de tremenda incertidumbre. Para hacerlo, necesitan saber que dirección seguirá la industria.
12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD).
12.1 INTRODUCCION.
Las preferencias del comprador en mercados con esta característica son diferentes de las preferencias para productos más convencionales. Para muchos productos o servicios, un comprador esta en la peor condición cuando todo el mundo quiere lo que el quiere.
Se utiliza el término rendimientos crecientes del lado de la demanda (RCLD) debido a que el fenómeno no siempre implica una red.
El fenómeno RCLD es fundamental para las estrategias de las organizaciones en muchas industrias importantes.
12.2 FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD).
Los beneficios que otorgan los RCLD están asociados con la compatibilidad y las redes.
Compatibilidad significa que los productos que utilizan otros “pueden funcionar” con el producto que usted utiliza. Las redes facilitan las transacciones entre los usuarios al conectarlos unos con otros.
12.2.1 BENEFICIOS DE LA COMPATIBILIDAD DEL PRODUCTO.
Todo usuario de una computadora conoce los beneficios de la compatibilidad. Los usuarios de computadoras quieren compartir archivos y programas con otros y usar las mismas aplicaciones y periféricos en diferentes computadoras. Valoran la compatibilidad entre computadoras, aplicaciones y periféricos.
12.2.2 BENEFICIOS DE RED.
Tal vez los ejemplos más claros de beneficios de red provienen de las redes físicas, como un sistema telefónico.
Dado que el valor de la red para cualquier usuario aumenta con el número de direcciones en las cuales se puede enviar mensajes, el valor de un teléfono también aumenta a una tasa creciente.
Las redes también tienen valor debido a que la gente cambia de ubicación.
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.
Los RCLD contribuyen al fenómeno del “gran ganador”. Los RCLD pueden convertir pequeñas ventajas en participación de mercado en una ventaja posicional grande y duradera. Una vez que se haya establecido la lógica que vincula RCLD a la ventaja posicional, se vera la forma como las organizaciones pueden usar estrategias de competencia para ganar y reforzar la ventaja posicional enraizada en RCLD.
12.3.1 BASE INSTALADA Y PREFERENCIAS DE LOS COMPRADORES.
Si un producto tiene RCLD, a los compradores potenciales les importa cuanta gente los use. Ya sea que provengan de compatibilidad, de beneficios de red o de ambas cosas, los compradores quieren adquirir el mismo producto que otras personas adquieren.
Saber cuantas personas son dueñas ya de un producto tendrá una poderosa influencia en las creencias de esa consumidora acerca de cuantas personas lo usaran en el futuro. A los compradores que ya usan un producto o tecnología se les denomina colectivamente base instalada de usuarios.
Como la base instalada cobra mucha importancia para los compradores potenciales de productos que tienen RCLD, los mercados para estos productos son inestables: tienden a “inclinarse” hacia el lado de las preferencias del ganador.
12.3.2 ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA PARA CONSTRUIR RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD).
Una organización con una base instalada grande puede cobrar un precio adicional debido a los beneficios por RCLD que sus productos ofrecen.
Para construir una base instalada futura, cada organización tiene un incentivo para cobrar menos de lo que cobraría de otro modo.
Una versión menos extremosa de los mismos principios es cobrar un precio de introducción bajo para desarrollar participación de mercado, una táctica que se conoce como fijación de precio de penetración.
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES.
Cuando el producto final es un sistema de componentes que deben trabajar juntos, los RCLD pueden afectar la competencia entre sistemas y componentes. Se analizan dos aspectos comunes relacionados con el tema e la competencia. Primero, las compañías que producen plataformas competidoras deben decidir entre hacer o no sus sistemas compatibles con los sistemas de sus competidores. Segundo, una compañía puede a veces aumentar sus utilidades al apalancar su posición dominante como productor de un componente dentro del dominio de otro componente.
12.4.1 COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS.
Los aspectos de compatibilidad surgen a menudo cuando los compradores combinan componentes dentro de un sistema.
El atractivo del componente de cualquier fabricante en este sistema depende de la disponibilidad y desempeño de componentes compatibles. Los componentes de un sistema son complementos; mientras mas de ellos haya y más alta sea su calidad, mayor será el atractivo del sistema.
Dado que los complementos son importantes para el éxito de sistemas con RCLD, una empresa que intente promover una tecnología quiere cultivar la creación de complementos compatibles.
12.4.2 APALANCAMIENTO DE LA POSICION DE MERCADO.
Una empresa con una posición de mercado dominante en un componente puede ser capaz de apalancar esa posición para convertirla en una posición dominante en otros componentes.
12.5 ADOPCION DE TECNOLOGIA.
La forma como el valor que un consumidor obtiene de un producto con RCLD depende de cuantos consumidores mas adopten la nueva tecnología y las implicaciones de RCLD para la competencia entre productos con diferentes participaciones en la base instalada.
Cuando los RCLD son importantes, se tiene miedo de adoptar la tecnología y de que muy pocos más lo hagan también. De suceder esto, los consumidores que la adopten no podrán disfrutar los efectos por RCLD pretendidos.
12.6 ADMINISTRACION DEL PROCESO DE ADOPCION.
Ya sea que una organización enfrente o no tecnologías competidoras, su deseo es construir una participación de mercado real y esperada. Si no logra suficiente penetración de mercado, incluso una tecnología que un monopolista promueva se estancara y probablemente desaparecerá.
Si una tecnología tiene rivales para ser el estándar del mercado, tal vez deberá lograr una gran participación de mercado para evitar una espiral de la muerte conforme los RCLD favorezcan de modo creciente a su rival.
12.6.1 MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO.
Debido a que las expectativas tienden a cumplirse en el caso de la adopción de tecnología con RCLD, establecer la creencia de que su tecnología será el estándar es un elemento básico para lograr el éxito.
12.6.2 APALANCAMIENTO DE LA REPUTACION.
La reputación de la organización que promueve la tecnología es importante.
12.6.3 COMPROMISO CON ESTANDARES “ABIERTOS”.
Un “estándar abierto” es aquel que todas las organizaciones pueden usar. Los estándares abiertos intercambian la ventaja posicional de la propiedad única por la ventaja posicional de una base instalada grande.
12.6.4 CONVENCER A UN COMPRADOR INFLUYENTE.
La presencia de un comprador influyente puede tener un gran impacto, como lo ilustra la adopción de códigos de producto uniformes (UPC). El UPC es la identidad de un producto representado por el rectángulo de líneas verticales (código de barras) que se puede escanear en la caja registradora.
12.6.5 CONTRATOS POR ADELANTADO.
Una forma para mitigar los temores de los pingüinos que ocupan la posición intermedia es mostrarles que muchos otros ya se han comprometido a adoptar la tecnología.
12.6.6 TOLERANCIA A LA PIRATERIA.
Cuando hay efectos por RCLD fuertes, un fabricante de software prefiere que un estudiante tenga una copia ilegal de su software a que no tenga software en lo absoluto.
12.6.6 ARRIENDOS.
Una compañía puede valerse de la renta (no venta) de su tecnología a fin de reducir el riesgo para sus clientes de que su tecnología no será ampliamente adoptada.
12.6.7 COMPROMISOS DE PRECIOS.
Las organizaciones a veces usaran contratos de precios a largo plazo para asegurar a los compradores que no serán victimas de aumentos de precios una vez que estén amarrados a la tecnología.
12.7 ¿COMO ESTABLECER ESTANDARES?
Los beneficios por RCLD pueden ayudar a determinar al ganador en una batalla por participación de mercado. Dado que estos mercados tienen un sabor de el-ganador-se-lo-lleva-todo, las batallas a menudo terminan con algún producto o arquitectura que se convierte en el estándar de la industria. Esto se denomina a veces estandarización de facto debido a que ocurre a través de procesos de mercado. Sin embargo, un aspecto fascinante de situaciones en las cuales los RCLD son importantes implica las numerosas instituciones no de mercado que trabajan para establecer estándares a través de comités formales.
La mayoría de los comités de estándares industriales son establecidos de forma voluntaria por las compañías de una industria.
Un comité de estándares parece ser un mecanismo excelente para resolver el problema de coordinación.
13 GLOBALIZACION Y ESTRATEGIA
13.1 INTRODUCCIÓN
Uno de los cambios más sorprendentes y profundos en los negocios durante las últimas décadas ha sido la internacionalización de compañías, industrias y economías. La estrategia fundamental de Niké ha sido crear una ventaja competitiva en el mercado estadounidense al usar la producción de zapatos deportivos de alta calidad en Japón. Decisiones como e4stas de parte de compañías individuales han creado enormes cambios para industrias enteras que habían sido principalmente de carácter nacional.
Los marcos de referencia para analizar las estrategias de una compañía estrictamente nacional siguen siendo útiles, pero los administradores enfrentan una mezcla distinta de problemas cuando sus organizaciones e industrias se hacen más globales. El desempeño se deteriora si la empresa trata de hacer negocios de la manera usual.
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES
Un administrador afirmara que su compañía se esta haciendo mas global al atender a variaciones en gustos en todo el mundo mas que en proporcionar productos o servicios de “una talla para todos”. Todos pueden estar en lo correcto. No hay una definición única acerca de que significa ser una organización global. En vez de ello, el enfoque más eficaz cuando una firma intenta ser mas global depende de la estrategia que persiga.
La capacidad de una compañía para enfrentar eficazmente este reto dependerá de su contexto interno, en particular de la forma como esta organizada. Conforme sus operaciones se hacen mas dispersas geográficamente, es propensa a enfrentar problemas más complejos de coordinación e incentivos. Parte de la mayor complejidad surge sencillamente porque sus operaciones son más grandes y están más alejadas.
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN
Muchas organizaciones se expanden internacionalmente para aprovechar, en nuevas regiones del planeta, las ventajas competitivas que ya poseen en sus mercados actuales. Así, Benetton decidió expandirse fuera de su base Europea, ya que estaba convencida de que el valor de su marca se extenderá a otros mercados geográficos.
Una organización también podría buscar ventaja competitiva por una presencia global si tiene clientes internacionales que prefieren a un solo proveedor.
Una organización también podría crear ventaja competitiva al ubicar sus actividades en países que le den una ventaja de costos. Las compañías con base en Europa y Estados Unidos han ubicado tradicionalmente parte de sus operaciones de fabricación y montaje en el extranjero para aprovechar la mano de obra más barata.
De modo similar, las organizaciones a veces llevan parte de su negocio a países extranjeros para aprovechar las diferencias en políticas del sector público. Las tasas fiscales corporativas y personales bajas generalmente alientan una entrada de capital. Irlanda y Puerto Rico proporcionan dos ejemplos precisos.
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONOMÍAS
Los mismos factores que empujan a una organización en una industria a expandir su presencia geográfica, llevan a otras en la industria a hacer lo mismo. Las acciones de estas organizaciones conducen a una industria más global conforme las mismas empresas se convierten en los principales jugadores en mercados nacionales en todo el mundo.
A medida que las compañías intentan apalancar su ventaja competitiva en mercados nuevos o crear ventaja competitiva a través de operaciones en muchos países, las economías anteriormente nacionales se convierten en parte de una economía global. Una tendencia general hacia la eliminación de restricciones nacionales sobre flujos transfronterizos y el surgimiento de infraestructuras que han facilitado la expansión de las operaciones, ha promovido este movimiento hacia economías más abiertas, en las cuales bienes y servicios se mueven con más libertad a través de fronteras nacionales.
Después de enero de 1998, cada mercado de telecomunicaciones nacional de cada país firmante estaría abierto a la competencia extranjera.
Los acuerdos regionales, como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) y la Unión Europea (UE), han reducido las barreras entre las naciones participantes. De modo similar, las restricciones al movimiento de capital humano también están declinando generalmente.
Las regiones también se están enlazando más estrechamente con el plano económico debido a los mejoramientos en infraestructuras de transporte internacional y nacional que han reducido los costos de transportar bienes.
Los esfuerzos para armonizar las leyes de propiedad intelectual, leyes de contratos y otras formas de infraestructura legal también han facilitado la expansión internacional.
Las variaciones nacionales en cosas tales como el costo del combustible, el ancho de las carreteras, el tiempo que las personas dedican a los automóviles y el ingreso per cápita significan que los consumidores en diferentes regiones del mundo tienen necesidades distintas.
La creciente internacionalización de los negocios crea retos estratégicos para los administradores de compañías internacionales y para las puramente nacionales que deben enfrentar competidores nuevos.
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA
(Su ARC: arquitectura, rutinas y cultura) el diseño organizacional de una firma internacional debe adoptar los retos específicos que plantean las operaciones a través de fronteras nacionales.
13.5.1 EL RETO DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA EN EL ÁMBITO LOCAL
Cada país tiene características sociales y económicas que lo distinguen de sus vecinos.
Las organizaciones de economías desarrolladas que intentan competir en economías emergentes a menudo tienen grandes problemas de capacidad de respuesta en el ámbito local. Las diferencias en el entorno legal y en las infraestructuras de transporte, comunicaciones y servicios pueden hacer sumamente difícil que las compañías extranjeras formulen una estrategia eficaz.
El contexto interno de una organización esta enlazado con su contexto social más amplio. La dimensión individualista-colectivista mide la medida en que los individuos pueden evitar obligaciones fuertes hacia su grupo y seguir respetando las normas establecidas.
En una cultura con distancia de poder alta, la toma de decisiones puede concentrarse más fácilmente en manos de la alta gerencia, informarán posteriormente el resultado a los demás miembros de la organización.
13.5.2 EL RETO DE LA EFICIENCIA GLOBAL
Una compañía posee “eficiencia global” cuando produce o distribuye bienes a costos bajos. A medida que se desarrolló el grupo de alta tecnología en Silicon Valley, el costo de operar y vivir allí se elevó. La oportunidad para explotar economías de escala permite ver que la organización podría restringir el número de ubicaciones en las cuales ocurren las actividades sensibles a escala. Para aprovechar la variación de los costos de factor, responder a los requerimientos ajenos al mercado para el contenido de la producción local, o reducir los riesgos asociados con la inestabilidad política, la organización podría escoger más ubicaciones de las que las economías de escala dictarían.
Los tipos de adaptación local que se requieren para diversos contextos locales a menudo exacerban el problema.
Las compañías que se basan en montaje de fábrica de trabajo intensivo buscaran ubicar plantas en países de costos bajos de mano de obra.
13.5.3 EL RETO DEL APRENDIZAJE
A medida que las compañías se esfuerzan por formular estrategias y diseñar organizaciones adecuadas para operaciones en muchos países, a menudo también deben enfrentar un cambio tecnológico rápido. Una organización con amplia presencia internacional podría beneficiarse al estar expuesta a una gran diversidad de problemas y soluciones.
Los ingenieros de perforación locales habían comparado sus operaciones con otros en la región y determinaron que ya se contaban entre los más eficientes.
Reconocer el valor de una innovación y transferirla al resto de la organización son actividades particularmente retadoras para una compañía global. Dado que sus operaciones internacionales son muy diversas, la empresa debe distinguir entre variantes que puedan agregar valor en otras ubicaciones y aquellas que sean específicas a una ubicación.
Una vez que ha decidido adoptar una innovación en sus demás ubicaciones, una empresa tiene que contar con un mecanismo para implementarla. Las compañías con toma de decisiones centralizada a menudo imponen la adopción.
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?
Considerados de forma independiente, cada uno de los retos (capacidad de respuesta en el ámbito local, eficiencia global y aprendizaje) plantea una tarea organizacional formidable. El problema se complica debido a que las elecciones de diseño que aumentan la capacidad de una organización para hacerle frente a uno de ellos a menudo minan su capacidad para solucionar otro.
Cuando estos problemas se hagan mas apremiantes, las organizaciones experimentaran en materia de diseño organizacional, reformulando su esquema ARC conforme descubren que aferrarse al diseño antiguo e ineficaz cuesta mas que reorganizarse.
13.6.1 ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA VERSUS ESTRUCTURA CENTRALIZADA
Históricamente, las empresas multinacionales han adoptado dos diferentes tipos de arquitecturas. La primera es la forma “federada” sumamente descentralizada con base en un país, característica de multinacionales europeas como Nestlé, Shell, Unilever y Philips.
La oficina central corporativa era un poco más que una compañía matriz, raras veces intervenía y a menudo enfrentaba oposición cuando trataba de reasignar recursos de una unidad local a otra. Un segundo tipo de multinacional poseía una arquitectura sumamente acoplada y centralizada caracterizada en la década de 1980 por empresas japonesas, como Matsushita o Toyota, donde una oficina corporativa grande y poderosa tomaba decisiones mundiales.
La estructura federada es más adecuada para producir bienes donde la capacidad de respuesta local es la ventaja competitiva clave. Si los gustos están sumamente diferenciados por país o las prácticas de negocios están sujetas a regulaciones especificas al país, este tipo de organización podría funcionar bien.
E demasiado pronto para saber a donde conducirá esta experimentación o cuales caminos resultaran más útiles.
13.6.2 CONSTRUCCIÓN DE UNA ESTRUCTURA INTERMEDIA
Tres modelos principales intentan abordar los retos de la globalización al seguir un camino intermedio entre las estructuras centralizada y descentralizada.
13.6.3 LA ORGANIZACIÓN REGIONAL
En su libro de 1900, The Borderless World, Kenichi Ohmae señala que la economía mundial tiene tres mercados regionales primarios y específicos: América del Norte, Europa y Asia. En el saco de bienes mercantiles, cada región tiene un conjunto de condiciones de la demanda que son relativamente homogéneas dentro de la región, pero que difieren entre las tres regiones.
Este modelo se parece a la organización descentralizada cuya base se encuentra en un país específico, característica de las corporaciones multinacionales que surgieron después de la Segunda Guerra Mundial.
13.6.4 VENTAJA POR UBICACIÓN
Porter argumenta que son cuatro los atributos de una ubicación que fomentan la competencia fuerte en un contexto global: 1) condiciones de factor, 2) condiciones de la demanda, 3) industrias relacionadas y de apoyo, y 4) estrategia, estructura y rivalidad en la organización.
Muchas de las condiciones locales que Porter identifica como fomentadoras de un competidor global fuerte son características industriales que ya se han descrito en el sentido de que hacen a una industria no atractiva. El argumento fundamental de Porter es Darwiniano.
El modelo de la ventaja por ubicación concibe una organización de multinegocios como una colección de unidades de negocio, este no es un modelo de cómo ser debería ensamblar una empresa como un todo sino de cómo organizar actividades.
13.6.5 LA CORPORACIÓN MULTINACIONAL
Las actividades sensibles a la escala serían centralizadas para cosechar economías de escala. La compañía automotriz puede, realizar economías de escala globales en esas características del automóvil que son comunes en todo el mundo, mientras que responde también a la demanda local de aquellas características cuya variación es importante para la ventaja competitiva de la organización.
Si nada del aprendizaje que se origina enana unidad de negocio puede ser aplicado en otra, concentrar un negocio en una ubicación podría ser un buen modelo para seleccionar entre las innovaciones que ocurren y asegurar que la compañía implemente innovaciones valiosas.
14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS.
14.1 INTRODUCCION
El papel de estrategia es proporcionar al negocio una guía para elegir las acciones que acrecentaran su desempeño dados los contextos interno y externo de la firma.
Una diferencia estratégica clave entre el director de una unidad de negocio y un director corporativo es la envergadura del papel que desempeñan cada uno de ellos. El primero es responsable del desempeño de su unidad, mientras que el segundo es responsable del desempeño de la compañía en su conjunto.
14.2 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.
Para entender la diferencia entre estrategia corporativa y estrategia de negocio, piense en el problema que enfrenta un nuevo director corporativo. La mayoría de los directores corporativos provienen del interior de la firma, y un nuevo vicepresidente podría haber manejado anteriormente uno de los negocios dentro de su compañía.
La estrategia corporativa y la estrategia de negocios deben ser diferentes. La estrategia corporativa no es una versión más grande de la estrategia de negocios.
14.2.1 ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS.
Se puede decir que una corporación puede agregar valor al administrar los efectos estratégicos indirectos que pueden pasar de una unidad de negocios a otra. Estos efectos ocurren debido a que las acciones que una unidad de negocios emprende en persecución de sus objetivos pueden afectar el desempeño de otras unidades de negocios de la compañía.
Estos efectos indirectos permiten ver que el desempeño de una compañía podría ser más que la mera suma de los diversos resultados de las unidades de negocios individuales. Estos efectos son la razón por la cual el desempeño de la compañía en su conjunto podría ser mejor si no se le considera tan solo como una simple cartera de negocios aisladas unas de otras.
Si colocar las unidades de negocios dentro de una sola firma aumenta el potencial de efectos positivos, el desempeño combinado de las unidades podría ser mejor que como seria si cada unidad operara como una firma separada.
Estas interacciones se denominan “efectos estratégicos indirectos”, para subrayar que pasan de una unidad a otra y que pueden afectar el resultado de la estrategia de una unidad de negocios.
14.3 ¿COMO AGREGA VALOR LA CORPORACION?
Aunque la corporación podría agregar valor, no hay garantía de que así sucederá. Considerar el valor agregado muestra porque los directores corporativos de una empresa diversificada son responsables de mejorar lo que los negocios podrían hacer de manera aislada. Para agregar valor, entonces, las corporaciones diversificadas deben hacer algo que los inversionistas no puedan lograr por su cuenta.
14.3.1 EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES DIVERSIFICADAS.
Aunque esta creciendo la evidencia de que la diversificación puede destruir en vez de agregar valor, es menos claro ahora porque sucede esto o porque las organizaciones persiguen la diversificación a pesar de sus efectos negativos en el desempeño.
Algunas organizaciones prosperan como empresas diversificadas. Sin embargo, el hecho de que la empresa diversificada promedio no parezca agregar valor, debería hacer vacilar a cualquier administrador que este considerando la diversificación.
14.4 EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS Y VENTAJA COMPETITIVA.
Los efectos estratégicos indirectos son posibles cuando los activos dentro de una unidad de negocio afectan el desempeño de otra. Dado que el desempeño superior depende de la ventaja competitiva, el interés recae aquí en los efectos indirectos que pudiera haber en la ventaja competitiva de otras unidades.
Los activos en los que recaen los efectos indirectos también podrían ser una fuente de ventaja basada en una capacidad.
14.4.1 IDENTIFICACION Y ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS.
El director corporativo debe primero identificar los efectos indirectos. La mayoría de los administradores de una unidad de negocio no saben como afectaran sus acciones el desempeño de otras unidades.
El director corporativo también debe proporcionar los recursos necesarios para explotar efectos indirectos positivos.
Como resultado, es factible que los directores corporativos quieran crear un mecanismo para aumentar la inversión realizada en el activo.
Los directores corporativos también pueden permitir que haya efectos indirectos positivos al facilitar la transferencia de conocimiento o información a través de las unidades. Que es necesaria para que cristalicen tales efectos.
14.4.2 FUENTES DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS.
Los efectos indirectos positivos pueden surgir de muchas maneras. Una de las más comunes es a través de la reutilización del conocimiento o la información. En más de una industria el conocimiento o información patentados pueden ser una fuente de ventaja competitiva basada en una capacidad.
14.5 PALANCAS: ASIGNACION DE RECURSOS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.
La asignación de recursos incluye capital financiero y humano. La asignación de capital podría incluir tomar decisiones acerca de adquisiciones y ventas que configuran el alcance de los negocios en los cuales participara la empresa.
Los aspectos del diseño organizacional que afectan la compañía en su conjunto son también responsabilidad de la oficina corporativa.
Agregar valor a través de la asignación de recursos y el diseño organizacional son problemas relacionados.
14.5.1 ASIGNACION DE RECURSOS.
Las decisiones de asignación de recursos son la esencia de la administración de una organización de multinegocios.
14.5.2 ASIGNACION DE CAPITAL FINANCIERO.
Una de las formas más dramáticas como la corporación asigna capital es a través de adquisiciones y ventas de negocios. Aunque la corporación puede configurar la cartera de negocios de la firma a través de esta actividad, puede que esta no sea la forma principal para agregar valor a la misma.
14.5.3 ASIGNACION DE CAPITAL HUMANO.
Gran parte de lo que se ha dicho acerca de la asignación de capital también es aplicable al movimiento de recursos humanos a través de las fronteras de las unidades de negocio. Una de estas formas es que la gente aprende de la experiencia.
14.5.4 DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El proceso de asignación de recursos forma parte de la arquitectura, rutinas y cultura de la firma.
14.5.4.1 ARQUITECTURA Y DESEPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
La arquitectura de la compañía afecta la eficacia de su proceso de asignación de recursos y de la organización en su conjunto. En realidad, el hecho de que haya efectos indirectos que traspasan las fronteras de las unidades depende en primer termino de cómo define la firma dichas fronteras.
14.5.4.2 RUTINAS PARA INFORMACION E INFLUENCIA.
Las unidades de negocio proporcionan la mayor parte de la información que los directores corporativos necesitan para tomar decisiones estratégicas. Es difícil que los directivos corporativos observen directamente los cambios en el contexto externo que los negocios enfrentan. Por lo tanto, los directores corporativos deben preocuparse por la forma como fluye la información desde la unidad de negocio a la oficina corporativa.
14.5.4.3 RUTINAS Y NORMAS PARA INTERVENCION.
Las compañías de multinegocios varían en la forma como sus oficinas corporativas intervienen en las decisiones de unidad de negocio. Cada compañía debe decidir que tan intervencionista será.
14.5.5 DIRECCION CORPORATIVA.
Además de comprometerse con un estilo consistente de intervención, la cultura de la compañía puede tener otras ventajas que ameriten la inversión de los directores corporativos.
15 EL PROCESO DE ESTRATEGIA.
15.1 INTRODUCCION
Se revisara el proceso de estrategia: la forma como los administradores de una compañía desarrollan, implementan y cambian su estrategia. Toda organización posee un conjunto de rutinas que le sirve para tomar las decisiones más importantes para definir el rumbo o dirección general que ha de seguir.
15.2 ALGUNOS PRINCIPIOS DEL PROCESO DE ESTRATEGIA.
· El pensamiento estratégico es más importante que la planeación estratégica.
· La esencia de una estrategia es la declaración de objetivos, alcance, ventaja competitiva y lógica.
· La estrategia es un proceso intrínsecamente creativo.
· La estrategia no es solo responsabilidad o dominio de la alta gerencia.
· La organización de la compañía y su estrategia están íntimamente relacionados.
· No importa cuanta planeación haga la empresa, la estrategia seguirá evolucionando de formas no intencionales.
· La estrategia corporativa debe agregar valor a las estrategias a nivel de negocio.
15.3 EL PROCESO DE ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.
15.3.1 IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA.
El primer paso en el proceso de estrategia es identificar la estrategia actual. Esto implica algo mas que revisar la estrategia que los administradores escribieron la ultima vez que la formularon.
15.3.2 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA.
Para ello hay que verificar que la lógica de la estrategia sea convincente. Para lograrlo es necesario evaluar si los activos estratégicos internos de la empresa y la forma como están organizados son adecuados para la estrategia que persigue, y si la estrategia explota las oportunidades y reduce las amenazas en el ambiente externo de la compañía.
15.3.2.1 EVALUACION INTERNA.
El marco de referencia de exloracion-explotacion proporciona una forma abreviada y útil para describir y diagnosticar la ventaja relativa de una empresa para desarrollar capacidades y ventajas posicionales nuevas en comparación con la explotación de las existentes.
15.3.2.2 EVALUACION EXTERNA.
Para evaluar la consistencia externa de una estrategia se requiere verificar la alineación de la estrategia con la cadena de valor en la cual la empresa esta situada y con la industria n la cual compite.
15.3.3 DESARROLLO Y EVALUACION DE LAS OPCIONES DE ESTRATEGIA.
El análisis de los activos estratégicos de la organización y de su ambiente podría llevar a la compañía a concluir que no necesita cambiar su estrategia en lo fundamental. Si, no obstante, se identifican problemas importantes en la estrategia actual, el paso siguiente consiste en generar opciones de estrategia.
15.3.4 SELECCIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Una vez que se haya elegido una de las opciones de estrategia, los pasos finales para su establecimiento son la comunicación y la implementación.
Cuando la estrategia no se comunica en forma clara y consistente, es muy poco probable que contribuya al desempeño organizacional.
15.3.5 PROCESO DE ESTRATEGIA EN UN ENTORNO QUE CAMBIA RAPIDAMENTE.
Las organizaciones que deben contender en ambientes externos que cambian rápidamente, enfrentan retos especiales en materia estratégica. Sencillamente no pueden formularla con tantos detalles como lo puede hacer una organización que participa en un ambiente más estable.
15.4 PLANES ESTRATEGICOS.
La mayoría de los planes estratégicos empiezan con una declaración general de misión y estrategia que se traduce después en objetivos e incisos de acción específicos, y finalmente en proyecciones financieras para la unidad de planeación.
15.5 LA EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA.
La estrategia de la organización también evoluciona internamente a través de la experimentación que realizan sus administradores.
15.6 PROCESO ESTRATEGICO CORPORATIVO.
Una corporación de multinegocios debe contar con una estrategia para cada uno de sus negocios y para la corporación en su conjunto.
Administration estrategica
GARTH SALONER
Tabla de contenido
1 INTRODUCCION.. 1
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.. 1
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 8
1.2.1 DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 2
1.2.2 PLANEACION ESTRATEGICA VERSUS PENSAMIENTO ESTRATEGICO.. 2
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS. 9
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.. 3
2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS. 3
2.1 INTRODUCCION.. 3
2.2 DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.. 3
2.2.1 METAS.. 3
2.2.2 ENFOQUE.. 3
2.2.3 VENTAJA COMPETITIVA.. 3
2.2.4 LOGICA.. 3
2.3 RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y MISION, PROPOSITO, VALORES Y VISION. 3
2.3.1 MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES. 3
2.3.2 VISION.. 3
2.4 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA.. 3
2.4.1 FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA.. 3
2.5 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA.. 3
2.5.1 IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA.. 3
2.5.2 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA.. 3
2.5.3 FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA.. 3
2.5.4 EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA.. 3
2.5.5 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA.. 3
2.5.6 COMUNICAR UNA ESTRATEGIA.. 3
2.5.7 IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA.. 3
3 VENTAJA COMPETITIVA.. 3
3.1 INTRODUCCION.. 3
3.2 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA. 3
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. 3
3.3.1 POSICION. 3
3.3.2 EJEMPLOS DE VENTAJA POSICIONAL. 3
3.3.3 CAPACIDADES. 3
3.4 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. 3
3.4.1 CAPACIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE. 10
3.5 POSICION, CAPACIDADES Y “LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS”. 10
3.6 LA FRONTERA COSTO-CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA. 10
4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL. 10
4.1 INTRODUCCION.. 10
4.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 10
4.3 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 10
4.3.1 EL PROBLEMA DE COORDINACION. 10
4.3.2 EL PROBLEMA DE INCENTIVOS. 11
4.4 ENFRENTAR EL RETO. 11
4.4.1 ARQITECTURA: ESTRUCTURA. 11
4.4.2 EJEMPLOS DE ENLACES HORIZONTALES. 11
4.4.3 RUTINAS. 11
4.4.4 CULTURA. 11
5 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 12
5.1 INTRODUCCION.. 12
5.2 COMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 12
5.3 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA.. 12
5.3.1 ORGANIZACIONES EXPLORADORAS VERSUS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS 12
5.3.2 INTERDEPENDENCIA Y RELACION ESTRECHA. 12
5.3.3 INACTIVIDAD ORGANIZACIONAL.. 12
5.3.4 DIRECCION CENTRALIZADA.. 13
5.4 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACION Y EXPLOTACION?.. 13
6 CONTEXTO EXTERNO: ANALISIS DE LA INDUSTRIA. 13
6.1 INTRODUCCION. 13
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. 13
6.3 COMO ORGANIZAR EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA. 13
6.4 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA. 14
6.4.1 CREACION DE VALOR: GANANCIAS POTENCIALES DE LA INDUSTRIA (GPI) 14
6.4.2 FACTORES DETERMINANTES DE LAS GPI. 14
6.4.3 CAPTURAR VALOR: DIVISION DE LAS GPI. 14
6.4.4 PODER VERTICAL: PODER DEL COMPRADOR Y PODER DEL PROVEEDOR. 15
6.5 DEFINICION DE INDUSTRIA. 15
7 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHO. 15
7.1 INTRODUCCION. 15
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA. 15
7.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO Y COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. 16
7.3 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACION DE PRODUCTO. 16
7.4 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACION DE PRODUCTO. 16
7.4.1 PREFERENCIAS Y PRODUCTOS. 16
7.4.2 DIFERENCIACION VERTICAL VERSUS DIFERENCIACION HORIZONTAL DE PRODUCTOS. 16
7.5 DIFERENCIACION Y COMPETENCIA. 16
7.5.1 NICHOS Y VECINOS. 17
7.5.2 LA DIFERENCIACION DEBILITA LA COMPETENCIA. 17
7.6 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO. 17
8 LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS. 17
8.1 INTRODUCCION. 17
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCION ESTRATEGICA. 17
8.2.1 DIFERENCIAS EN LAS ACCIONES. 17
8.2.2 OPORTUNIDAD. 17
8.2.3 PARTICIPANTES. 18
8.2.4 INFORMACION. 18
8.2.5 REPETICION. 18
8.3 EMPRESAS DOMINANTES. 18
8.4 ANTIMONOPOLIOS. 18
9 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO. 18
9.1 INTRODUCCION. 18
9.2 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA. 19
9.2.1 LAS VENTAJAS DE GENERAR ECONOMIAS DE ESCALA. 19
9.2.2 LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVES DE LA INVERSION ACUMULATIVA. 19
9.2.3 LA VENTAJA DE GOZAR LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR. 19
9.2.4 LA VENTAJA GENERADA DE COSTOS DE SUSTITUCION Y RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. 19
9.2.5 LA VENTAJA A TRAVES DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES. 20
9.2.6 EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN. 20
9.3 ANALISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA. 20
9.4 LA CREACION ESTRATEGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO. 20
9.4.1 PROTEGER EL ESPACIO DE PRODUCTOS. 20
9.4.2 BLOQUEAR LA ENTRADA A UNA INDUSTRIA A TRAVES DE LA INTEGRACION VERTICAL. 20
9.4.3 SEÑALIZACION COMO MEDIO PARA EVITAR LA ENTRADA EN UNA INDUSTRIA. 20
9.4.4 LAS BARRERAS DE ENTRADA A UNA INDUSTRIA Y SU RELACION CON EL ANTIMONOPOLIO. 21
10 COMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR. 21
10.1 INTRODUCCION. 21
10.2 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR. 21
10.3 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR. 21
10.4 COMO CAPTURAR VALOR. 21
10.4.1 COMO CAPTURAR VALOR SIN PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR. 21
10.4.2 COMO CAPTURAR VALOR A TRAVES DE UN SOLO PROVEEDOR (O VENDEDOR) PODEROSO. 22
10.4.3 COMO CAPTURAR VALOR CUANDO COMPRADORES Y PROVEEDORES TIENEN MUCHO PODER. 22
10.4.4 COMO REDUCIR EL PODER EN OTROS SEGMENTOS. 22
10.5 COMO CREAR VALOR. 22
10.5.1 OPORTUNIDADES PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACION. 22
10.5.2 COMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE INCENTIVOS. 22
11 ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN UN ENTORNO DINAMICO. 23
11.1 INTRODUCCION. 23
11.2 EVOLUCION DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN ESTADOS UNIDOS. 23
11.3 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA. 23
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA. 23
11.4.1 SURGIMIENTO. 23
11.4.2 CRECIMIENTO. 24
11.4.3 MADUREZ Y DECLIVE. 24
11.5 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA. 24
11.5.1 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL VERSUS ORGANIZACIÓN VERTICAL. 25
11.5.2 IMPLICACIONES ORGANIZACIONALES DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. 25
11.6 ADMINISTRACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO. 25
11.6.1 COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO. 25
11.6.2 ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: ANALISIS DE ESCENARIOS. 26
12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD). 26
12.1 INTRODUCCION. 26
12.2 FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD). 26
12.2.1 BENEFICIOS DE LA COMPATIBILIDAD DEL PRODUCTO. 26
12.2.2 BENEFICIOS DE RED. 26
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. 27
12.3.1 BASE INSTALADA Y PREFERENCIAS DE LOS COMPRADORES. 27
12.3.2 ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA PARA CONSTRUIR RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD). 27
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES. 27
12.4.1 COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS. 27
12.4.2 APALANCAMIENTO DE LA POSICION DE MERCADO. 28
12.5 ADOPCION DE TECNOLOGIA. 28
12.6 ADMINISTRACION DEL PROCESO DE ADOPCION. 28
12.6.1 MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO. 28
12.6.2 APALANCAMIENTO DE LA REPUTACION. 28
12.6.3 COMPROMISO CON ESTANDARES “ABIERTOS”. 28
12.6.4 CONVENCER A UN COMPRADOR INFLUYENTE. 28
12.6.5 CONTRATOS POR ADELANTADO. 28
12.6.6 TOLERANCIA A LA PIRATERIA. 29
12.6.6 ARRIENDOS. 29
12.6.7 COMPROMISOS DE PRECIOS. 29
12.7 ¿COMO ESTABLECER ESTANDARES?.. 29
13 GLOBALIZACION Y ESTRATEGIA.. 29
13.1 INTRODUCCIÓN.. 29
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES.. 29
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN.. 30
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONOMÍAS.. 30
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA.. 31
13.5.1 EL RETO DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA EN EL ÁMBITO LOCAL. 31
13.5.2 EL RETO DE LA EFICIENCIA GLOBAL. 31
13.5.3 EL RETO DEL APRENDIZAJE.. 31
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?. 32
13.6.1 ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA VERSUS ESTRUCTURA CENTRALIZADA 32
13.6.2 CONSTRUCCIÓN DE UNA ESTRUCTURA INTERMEDIA.. 32
13.6.3 LA ORGANIZACIÓN REGIONAL. 32
13.6.4 VENTAJA POR UBICACIÓN.. 33
13.6.5 LA CORPORACIÓN MULTINACIONAL. 33
14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS. 33
14.1 INTRODUCCION.. 33
14.2 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA. 33
14.2.1 ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS. 33
14.3 ¿COMO AGREGA VALOR LA CORPORACION?. 34
14.3.1 EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES DIVERSIFICADAS. 34
14.4 EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS Y VENTAJA COMPETITIVA. 34
14.4.1 IDENTIFICACION Y ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS. 34
14.4.2 FUENTES DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS. 34
14.5 PALANCAS: ASIGNACION DE RECURSOS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 35
14.5.1 ASIGNACION DE RECURSOS. 35
14.5.2 ASIGNACION DE CAPITAL FINANCIERO. 35
14.5.3 ASIGNACION DE CAPITAL HUMANO. 35
14.5.4 DISEÑO ORGANIZACIONAL. 35
14.5.5 DIRECCION CORPORATIVA. 35
15 EL PROCESO DE ESTRATEGIA. 36
15.1 INTRODUCCION.. 36
15.2 ALGUNOS PRINCIPIOS DEL PROCESO DE ESTRATEGIA. 36
15.3 EL PROCESO DE ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. 36
15.3.1 IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA. 36
15.3.2 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. 36
15.3.3 DESARROLLO Y EVALUACION DE LAS OPCIONES DE ESTRATEGIA. 36
15.3.4 SELECCIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 36
15.3.5 PROCESO DE ESTRATEGIA EN UN ENTORNO QUE CAMBIA RAPIDAMENTE. 37
15.4 PLANES ESTRATEGICOS. 37
15.5 LA EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA. 37
15.6 PROCESO ESTRATEGICO CORPORATIVO. 37
1 INTRODUCCION
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permiten descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización.
El administrador debe decidir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y que estructuras organizacionales adoptar.
Existe el peligro de que el curso que siga la organización esté determinado por los cambios generados en su entorno competitivo y por la suma de decisiones no coordinadas que toman elementos independientes dentro de la misma.
Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de ésta.
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Una acción es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un conjunto ya existentes de archivos como conocimientos prácticos ( know how) procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de marca, estructura organizacional formal e informal, recursos financieros etc.
La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque la organización elige que acciones emprende, existen factores inmutables, al menos en el corto plazo que afecta su desempeño, estos factores representan el contexto, en el cual opera. El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual esta organizada.
El ambiente externo incluye tanto las características de l industria, competidores, compradores y proveedores actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado, entorno regulador económico, político y social en el cual opera la organización. Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen determinan en conjunto el desempeño de la misma, el contexto y la acción se pueden combinar de diferentes formas para determinar el desempeño organizacional.
Una meta de la administración estratégica es proporcionar las estructuras conceptuales que ayuden al administrador es comprender las relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional. Estas estructuras están diseñadas para responder a la pregunta ¿Qué acciones tienen mayores probabilidades de ayudar a lograr las metas de la organización ante sus contextos interno y externo?
1.2.1 DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Dado que los contextos interno y externo de la organización cambian con el tiempo, lo mismo sucede con la eficacia de una estrategia determinada. Por lo tanto, entender que la estrategia es dinámica, es inherente al concepto de administración estratégica. De hecho, el ímpetu para un cambio en la adquisición y el uso de activos de una empresa se relaciona frecuentemente con un cambio en el contexto en el cual opera. En un entorno estable, los análisis estratégicos tienden a ocupar un lugar secundario frente a la implementación eficaz y eficiente. Sin embargo, cuando sencillamente “hacer mas de lo mismo” es a todas luces insuficiente, la estrategia y el cambio estratégico pronto se convierten en el centro de atención de la administración.
1.2.2 PLANEACION ESTRATEGICA VERSUS PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El director debe entender las fuentes reales del desempeño, así como las amenazas y oportunidades que implican los cambios dentro y fuera de la firma, y saber como puede cambiar el curso en respuesta a ellas. Proceso estratégico es la manera en que una organización obtiene la información necesaria para desarrollar y mantener ese mapa conceptual, para formular y cambiar la estrategia y comunicarla y ponerla en práctica dentro de la organización.
Un último y crucial problema que muchas compañías han encontrado en la implementación de un proceso de planeación formal es que la mayor parte del énfasis tiende a recaer en los planes de operación y en el presupuesto.
Es de particular interés la habilidad del director ejecutivo para desarrollar y mantener un mapa conceptual de sus negocios, para conceptualizar una estrategia y después recrear de principio a fin, “con los pies en la tierra”, el impacto de los cambios en el entorno interno y externo; a esto se le llama pensamiento estratégico.
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.
Hay muchas mediciones posibles del desempeño de una organización, como participación de mercado, reputación, innovación, imagen de marca, rentabilidad, satisfacción del empleado, etc.
La estrategia de una organización esta formulada en términos de alcanzar la excelencia en una dimensión particular.
Los directores de compañías que buscan la rentabilidad tienen una responsabilidad fiduciaria ante los accionistas de la empresa, y estos inversionistas están interesados principalmente en recibir un rendimiento tan alto como sea posible. Dominar la industria o producir el artículo de calidad más alta puede ser una descripción útil para explicar la forma como los administradores esperan maximizar las utilidades de la compañía, pero no se deberá confundir con la meta fundamental de la organización.
Una razón por la que una organización tal vez no busque la maximización de la riqueza es que las metas de los administradores de las organizaciones lucrativas no son necesariamente las mismas que la de los propietarios.
En la medida en que las organizaciones puedan definir y definan sus metas dominantes diferenciándolas de la maximización de utilidades, deberán reconocer esas diferencias en la formulación e implementación de la estrategia.
El pensamiento estratégico requiere que el administrador describa la industria y los activos internos a los cuales se aplica la estrategia.
La estrategia de una organización esta determinada de forma consciente o inconsciente, por las decisiones que toman sus directores.
Las empresas pequeñas y aquellas que participan en mercados de alta tecnología que cambian rápidamente, a menudo tienen una toma de decisiones estratégicas muy centralizada.
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte ordenes a la tripulación. Esta forma de ver al director ejecutivo ha sido objeto de diversas críticas y, en efecto, parece ser demasiado simplista. Un problema evidente es que en la perspectiva del “capitán del barco”, hay una tremenda variedad en cuanto a quien interviene en el proceso de estrategia. Las empresas pequeñas y aquellas que participan en mercados de alta tecnología que cambian rápidamente, a menudo tienen una toma de decisiones estratégicas muy centralizada.
Una critica mas radical plantea que la perspectiva del “capitán del barco” exagera el papel de los administradores en lo bueno y lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico.
La critica mas dura esta asociada con la economía evolutiva y la ecología organizacional, que sostiene que las empresas muestran un comportamiento que es en gran parte rutinario más que intencional o estratégico. En un entorno estable, la industria esta constituida por empresas con rutinas bien adaptadas al ambiente. En la interpretación más extremosa de esta perspectiva evolutiva, los directores ejecutivos merecen muy poco crédito por el éxito o fracaso.
Algunos académicos han hablado a favor de un enfoque intermedio. Ejemplo: Brian Quinn señala que “los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos. De modo similar, Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito.
Robert Burgelman propone otra perspectiva intermedia, hace énfasis en el cambio evolutivo. Sin embargo adjudica un papel mas activo, explicito y eficaz a la alta gerencia en el establecimiento de la dirección estratégica de la empresa. En su opinión, en cualquier momento, la alta gerencia tiene la responsabilidad de integrar una estrategia congruente con el contexto estratégico que enfrenta la organización.
Estas perspectivas diferentes plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma. En suma, es un error presuponer que la estrategia es un proceso sencillo en el cual el encargado de tomar decisiones analiza la situación, escoge el mejor curso de acción y lo pone en práctica. Aunque el análisis objetivo es crucial, también lo es entender el contexto organizacional dentro del cual, y mediante el cual, evoluciona l a estrategia.
2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS.
2.1 INTRODUCCION
La esencia de la administración estratégica consiste en desarrollar una estrategia exitosa para la organización.
2.2 DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
A fin de que una estrategia pueda ser una guía útil para la toma de decisiones, debe contar con elementos que definan claramente las metas de la organización y el rumbo que seguirá para alcanzarlas. Aunque el administrador puede elegir entre muchas formas para lograrlo, toda estrategia coherente debe tener cuatro componentes. Primero, debe incluir un conjunto claro de metas a largo plazo. Segundo, debe definir el enfoque de la organización, los tipos de productos que ofrecerán, los mercados en los que incursionara y las áreas generales de actividad que emprenderá. Tercero, una estrategia debe contar con una declaración clara acerca de que ventaja competitiva lograra y mantendrá. Por ultimo, la estrategia debe presentar la lógica esencial.
2.2.1 METAS
El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo hacia las cuales se orienta. Estas metas se refieren a la posición del mercado que la organización espera lograr mediante su estrategia.
Al incluir metas a largo plazo dentro de la estrategia podrían confundirse los fine con los medios, siendo que ambos estén estrechamente relacionados.
“Dominio de mercado puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr, siendo, igual parte de la estrategia ya que tiene implicaciones para el plan de acción seguida por la organización. Una estrategia diseñada para respaldar el dominio del mercado implicara un conjunto diferente de actividades de las que requiere en la estrategia.
En las metas debe estar muy claro a donde se quiere llegar, las metas se pueden concebir como el “donde” de las estrategias.
Una meta que a largo plazo plantee la maximización de utilidades es demasiado amplia y no puede contener mucho contenido estratégico.
Las metas a largo plazo deben orientar cualquier acción que deba emprender la organización.
Además del propósito fundamental de ayudar a explicar las estrategia, incorporar metas dentro de ella puede servir al menos a otros dos propósitos: el primero siendo el motivacional, y el segundo siendo el competitivo.
2.2.2 ENFOQUE
Define las actividades a las cuales la empresa se dedicará. El enfoque siempre define los productos y servicios que la organización proporcionara y sus mercados meta (demográfico, sectorial o geográfico).
También define cuales actividades de la cadena de valor de los productos o servicios hará con sus propios recursos.
El enfoque es el que de la estrategia: ¿Qué tipo de producto producirá, que actividades realizara con sus propios recursos y que mercado buscará?
El enfoque también define (implícitamente) las actividades que no emprenderá la organización. Lo que abarque la estrategia depende de esta característica.
El enfoque de la estrategia evita que se pierda tiempo en la confusión por determinar qué actividades deberá realizar la organización y le permite concentrarse en tener un buen desempeño dentro de ese ámbito.
2.2.3 VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores.
Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con mas rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio.
Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo.
2.2.4 LOGICA
La lógica mediante la cual la organización intenta logara sus metas ejemplo:
Nuestra estrategia es dominar el mercado interno de tarros a bajo costo a ser el fabricante de más bajo costo del mercado de masas.
Una meta a largo plazo y una descripción sencilla tanto del enfoque como de la ventaja competitiva. La meta es dominar el mercado de tarros. El enfoque es producir tarros de precio económico para el mercado de masas la ventaja competitiva de la empresa es su producción de bajo costo.
El ¿Por qué? Constituye la lógica de la estrategia. Esta logra dos cosas: primero responde a este cuestionamiento, en particular explica el vinculo entre costo bajo y precio bajo, y metas de dominar el mercado.
Los costos bajos permiten que la empresa cobre precios bajos lo cual genera grandes volúmenes las economías de escala en producción implica que los volúmenes grandes permiten que la organización produzca a un precio bajo.
La noción de la lógica contiene el argumento clave para saber por que tendrá éxito la organización.
2.3 RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y MISION, PROPOSITO, VALORES Y VISION.
El propósito de la estrategia es orientar las decisiones que toma la organización, pero no es la única guía que usan las compañías. Las decisiones que toman también se ven afectadas por los valores, la visión de sus líderes y la misión que persigue. De hecho, palabras tales como “valores”, “misión”, “propósito” y “visión” suelen usarse de manera indistinta para hablar de la “estrategia”.
2.3.1 MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES.
Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo.
La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización. La declaración de Sunrise es más detallada que muchas otras.
Informa al lector que la compañía produce instrumentos para rehabilitación, e indica que la superioridad del producto es una ventaja competitiva potencial para Sunrise.
La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse.
Ejemplo:
Propósito de Sunrise: diseñar, fabricar y vender productos para la recuperación, rehabilitación y atención de las necesidades respiratorias del paciente en instituciones y en el hogar.
Misión de Sunrise: mejorar la vida de las personas creando productos innovadores de alta calidad.
La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas.
Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados.
En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas.
En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.
2.3.2 VISION
Para desarrollar una estrategia con una lógica interna coherente, el estratega necesita comprender hacia donde se dirigen la organización y la industria. Tener una visión del futuro podría contribuir a formular una nueva estrategia y motivar a los empleados de la organización para lograrla.
2.4 DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Aún cuando una organización sigue una estrategia clara y lógica, es posible que no la haya expresado públicamente. La ausencia de una declaración de estrategia pública y explícita marca un contraste con la declaración de misión que las empresas a menudo se esfuerzan mucho para difundir ampliamente. Existen diversas razones por las cuales una empresa no expresa claramente una estrategia, pero el hecho de externarla trae consigo ciertos beneficios:
· Claridad: la estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cuál es su estrategia.
· Coordinación: si la estrategia es explícita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden tirar en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras.
· Incentivos: en la medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será más fácil proporcionar incentivos por ese esfuerzo.
· Eficiencia: las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente.
· Evaluación/adaptación: usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada.
· Cambio: un cambio importante en la estrategia de la organización requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara para poder implementarla.
Estos beneficios de ser explícitos acerca de la estrategia, se deben ponderar con algunos efectos que pueden ser adversos, pero que de cualquier forma, no dejan de ser factibles.
2.4.1 FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA
Cuando una organización decide hacer explícita una estrategia, el vehículo que esa para describirlo se denomina: declaración de estrategia. Ésta necesita ser lo bastante detallada para darle un tratamiento justo a sus componentes; sin embargo, debe ser loa bastante concisa para ser comunicada de forma breve.
2.5 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA
2.5.1 IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA
Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explicita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar que estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado.
2.5.2 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA
La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente.
Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos mas avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos mas avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos mas avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos.
2.5.3 FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA
Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica.
2.5.4 EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA
Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción.
2.5.5 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA
Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene inherencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad.
2.5.6 COMUNICAR UNA ESTRATEGIA
Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cual es la estrategia. Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia.
2.5.7 IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA
La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación. Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iníciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.
Identificación de estrategia
Evaluación de estrategia
Desarrollo de opciones de estrategia
Selección de una estrategia
Evaluación de opciones de estrategia
Comunicación de la estrategia
Implementación
3 VENTAJA COMPETITIVA
3.1 INTRODUCCION
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede proporcionar productos o servicios por los cuales los clientes pagaran más de lo que a la compañía le cuesta proporcionarlos. Es decir, esta debe ser capaz de crear valor.
3.2 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA.
Se parte de la posición de que cualquier ventaja competitiva específica se deriva del contexto de la organización. Por contexto se entienden los activos de una empresa, su forma de organización, su industria y su entorno diferente al del mercado.
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Hay muchos tipos de ventaja competitiva, y se les puede dividir en dos categorías: ventajas basadas en la posición de la organización y ventajas basadas en las capacidades de la misma.
3.3.1 POSICION.
Una organización puede tener muchos tipos específicos de ventaja posicional, pero todos ellos adoptan una de tres formas principales:
- Ventaja posicional derivada de una estructura industrial atractiva.
- Ventaja posicional derivada de la heterogeneidad dentro de la industria.
- Ventaja posicional derivada de una red de relaciones.
3.3.2 EJEMPLOS DE VENTAJA POSICIONAL.
Hay muchas ventajas posicionales específicas, algunas de las cuales pueden asignarse fácilmente a una categoría.
- Marca registrada.- Una organización que posee una marca registrada reconocida y apreciada ampliamente tiene una ventaja posicional sobre otras de su industria cuyas marcas sean más débiles.
- Relación con el cliente.- Una compañía con una reputación establecida por “negociaciones justas” tiene una ventaja posicional sobre sus competidores a cuyos clientes les preocupa un comportamiento oportunista.
- Protección y respaldo del gobierno.- Una organización puede derivar ventaja posicional de la intervención gubernamental de muchas maneras.
- Estatus.
- Canales de distribución.
- Dominio geográfico.
- Base instalada y estándares de facto.- En mercados donde la compatibilidad de producto es importante, las organizaciones con una gran base instalada tiene una ventaja posicional.
- Filtros y barreras en el flujo de bienes o información.
3.3.3 CAPACIDADES.
Su habilidad para procesar y combinar recursos eficientemente es una capacidad. A veces, la capacidad de una organización se ejerce de modo repetitivo para un proceso específico, mientras que en otros casos la capacidad tiene aplicaciones más generales.
Cuando una compañía ha demostrado efectivamente su fuerza competitiva al desempeñar un conjunto de actividades mejor que sus rivales, la aplicación específica de la capacidad se denomina a veces competencia específica.
3.4 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE.
Cuando las fuentes de ventaja competitiva resisten la competencia, se dice que esa ventaja competitiva es sustentable. Una organización puede perder su ventaja posicional debido a que otra compañía puede llegar a ocupar la misma posición o debido a que el valor de la posición en si misma sea destruido.
3.4.1 CAPACIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE.
Si la ventaja competitiva de una organización se basa en sus capacidades, se requiere que la ventaja sustentable sea difícil de imitar o que la organización puede mejorar sus capacidades antes de que sus rivales la igualen.
3.5 POSICION, CAPACIDADES Y “LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS”.
Los recursos son una fuente de ventaja competitiva únicamente si crean ventaja posicional o capacidades ventajosas.
3.6 LA FRONTERA COSTO-CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA.
Se ha recalcado que la ventaja competitiva surge de las capacidades o posición superiores o de alguna combinación de ambos elementos. Se ha adoptado este enfoque debido a que es vital que la organización reconozca la fuente de su ventaja competitiva para poder desarrollarla y defenderla.
En tanto que el desempeño superior se basa en la capacidad de una organización para crear y capturar valor, no es de sorprender que su ventaja competitiva se pueda representar por su posición costo-calidad.
4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL.
4.1 INTRODUCCION
La ventaja competitiva de una organización esta íntimamente ligada a su contexto. Ya sea que su ventaja estratégica se derive de su posición en el mercado o de sus capacidades, la ventaja proviene tanto de su contexto externo como de su contexto interno. Una ventaja basada en una capacidad de diseño, por ejemplo, es sustentada por los activos y la organización de la compañía (contexto interno) y por la percepción de los clientes de que el producto de la organización proporciona un valor superior que los productos de los competidores (contexto externo)
4.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.
El contexto interno de la empresa se define como sus activos y la forma en que esos activos se organizan.
El primer paso para lograr la ventaja competitiva gracias a la organización es comprender el problema que se supone esa organización en cuestión debe resolver. El problema fundamental tiene dos partes: el problema de coordinación y el problema de incentivos.
4.3 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El problema de coordinación es el reto de diseñar una organización óptima incluso cuando todos los que la conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecución de esos objetivos.
El problema de incentivos es el reto de inducir a la gente, cuyos objetivos privados pudieran diferir de las metas estratégicas de la organización, a emprender acciones que sean consientes con el logro de los objetivos de la compañía.
4.3.1 EL PROBLEMA DE COORDINACION.
El problema de la coordinación es fundamental para cualquier forma de organización. La actividad de coordinación es la adquisición y asignación de los activos de la compañía.
4.3.2 EL PROBLEMA DE INCENTIVOS.
El objetivo de los accionistas es la maximización de utilidades, pero la mayoría de los empleados tienen también otras preocupaciones y puede que estén dispuestos a perseguir sus objetivos a costa de los de la compañía.
4.4 ENFRENTAR EL RETO.
Se pueden definir brevemente estos componentes de la organización de la siguiente manera:
- Arquitectura.- Incluye la manera como la organización esta dividida en subunidades, las relaciones jerárquicas entre ellas, los mecanismos formales e informales que las vinculan, la estructura jerárquica que las gobierna, y las políticas de reclutamiento y compensación para los empleados que ocupan los puestos dentro de la estructura organizacional.
- Rutinas.- La mayoría de las actividades y decisiones que emprende la compañía cada día son similares a la del día anterior.
- Cultura.- Se refiere a los valores y creencias de individuos dentro de la organización y, en consecuencia, los criterios de evaluación usados para tomar decisiones grandes y pequeñas.
4.4.1 ARQITECTURA: ESTRUCTURA.
Las partes mas fácilmente observadas de la arquitectura de la organización se presentan en su organigrama. Este describe la estructura arquitectónica que divide a los individuos en grupos y los organiza en una jerarquía.
4.4.2 EJEMPLOS DE ENLACES HORIZONTALES.
- Redes personales.- Las redes personales pueden ser conectores eficaces de recursos e información.
- Enlaces.- El papel de enlace puede ser útil cuando los administradores pueden identificar una necesidad de un enlace intergrupal que las redes personales difícilmente respaldarían.
- Fuerzas o equipos de tarea.- Una fuerza de tarea es un grupo formado por un tiempo limitado para resolver un problema particular, frecuentemente uno que concierne a múltiples unidades.
- “Integradores”.- Los integradores tienen también cierta autoridad formal, pero suelen estar mas estrechamente vinculados con las operaciones cotidianas que las fuerzas o equipos de tarea.
4.4.3 RUTINAS.
Gran parte de la actividad y de la toma de decisiones cotidiana dentro de una organización se logra a través del ejercicio de rutinas.
La clave de las rutinas es que incluyen interfaces establecidas entre los grupos que deben interactuar en el desempeño de un proceso. Las interfaces constan de expectativas comunes acerca de que fluirá a través de ellas y un protocolo para lograr la transferencia.
4.4.4 CULTURA.
Los valores y creencias comunes en una organización restringen y a la vez permiten emprender acciones en ella.
La cultura organizacional proporciona una oportunidad para inducir la cooperación que de otro medo seria difícil lograr.
5 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.
5.1 INTRODUCCION
Al administrador le preocupa la forma de organización, pues esta afecta el éxito de la estrategia organizacional.
La alineación entre estrategia y organización es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía.
5.2 COMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El diseño no solo debe “funcionar”, sino que debe hacer el trabajo necesario para alcanzar las metas estratégicas de la organización.
Cuando hay un buen ajuste entre el diseño organizacional y su ventaja competitiva, se dice que la empresa esta “alineada” con la estrategia.
El concepto de alineación estratégica es clave en administración estratégica.
5.3 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Lograr la ventaja competitiva no es una meta estática. Incluso si la estrategia de la organización no cambia, el comportamiento de sus competidores usualmente la obliga a perfeccionar y acentuar su ventaja competitiva.
Cuando cambia el entorno de una organización o cuando esta descubre las nuevas oportunidades, puede aspirar a crear nuevas formas de ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es dinámica en dos sentidos. Primero las organizaciones deben desarrollar y acentuar continuamente su ventaja actual para que puedan enfrentar el reto de la competencia. Segundo es posible que con el tiempo la compañía quiera cambiar su estrategia a fin de lograr alguna otra forma de ventaja competitiva.
5.3.1 ORGANIZACIONES EXPLORADORAS VERSUS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS
Las organizaciones exploradoras y las explotadoras siguen modelos de negocio diferentes.
Las organizaciones explotadoras tienen un dominio bien definido en el cual operan y se concentran en ocuparlo con más éxito.
Al contrario, las organizaciones exploradoras esperan prosperar encontrando formas enteramente nuevas de hacer las cosas, en vez de hacer las mismas cosas un poco mejor.
5.3.2 INTERDEPENDENCIA Y RELACION ESTRECHA.
Un aspecto importante en que los diseños organizacionales difieren es en el grado de interdependencia que crean entre las diversas subunidades de la organización.
El nivel de interdependencia entre las unidades de una organización suele ser una consecuencia lógica de la estrategia que sigue esta.
5.3.3 INACTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Las organizaciones también varían en cuanto al nivel de capacidad de decisión que permiten a las subunidades. En algunas, el desempeño óptimo requiere que cada unidad comprometa por completo sus recursos para alcanzar los objetivos organizacionales.
5.3.4 DIRECCION CENTRALIZADA
Las organizaciones también varían en el grado en que sus actividades destinadas a producir un cambio están dirigidas y coordinadas en forma centralizada.
5.4 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACION Y EXPLOTACION?
Si tanto la exploración como la explotación tienen ventajas, es natural pensar en hacer ambas cosas. ¿Por qué no puede una organización tener lo mejor de ambos mundos y ser una exploradora consumada y la explotadora más eficiente? La razón es que es difícil ser buena en ambas cosas; los diseños organizacionales óptimos congruentes con cada enfoque son muy diferentes. Uno presenta una interdependencia escasa y el otro una muy estrecha.
6 CONTEXTO EXTERNO: ANALISIS DE LA INDUSTRIA.
6.1 INTRODUCCION.
Como se menciono anteriormente, el desempeño de una organización esta determinado por la interacción de su contexto, y por las acciones que sus administradores emprendan. Ahora se explicara como el contexto externo afecta el desempeño de la organización.
El objetivo aquí es proporcionar las herramientas que requiere el administrador de una organización en cualquier industria, para responder dos preguntas:
· ¿Qué características de mi contexto de mercado son determinantes para la rentabilidad de mi organización?
· Dado el contexto de mi mercado y los activos de mi empresa, ¿Qué acciones estratégicas puedo emprender para mejorar el desempeño de mi organización?
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
Todas las organizaciones se ven afectadas por las condiciones económicas globales, nacionales y regionales. Los ciclos del negocio, modificaciones en el tipo de cambio, tasas de interés y otros asuntos económicos pueden afectar su rentabilidad.
Los efectos de las características de la industria en el desempeño suelen ser más obvios cuando ocurre un cambio fundamental en la industria.
Cuando los administradores observan el profundo impacto del cambio en la industria sobre las utilidades de las empresas lideres, comprenden la importancia del contexto externo, aunque comprenden menos la magnitud y durabilidad de los efectos de la industria.
La rentabilidad promedio de una empresa varía entre las distintas industrias, como sucede con el desempeño entre organizaciones de la misma industria. Esta variación se debe en parte a que las compañías de la misma industria toman decisiones estratégicas muy diferentes.
6.3 COMO ORGANIZAR EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA.
Los economistas y los estudiantes de administración estratégica han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a identificar las características de la industria que son importantes para el desempeño de una organización y a comprender como funcionan.
Al enfrentar la enorme diversidad de características potencialmente importantes, los académicos han desarrollado marcos de referencia conceptuales para organizar el análisis y proporcionar una forma sistemática que cubra todas las bases. Uno de ellos es el paradigma Estructura-comportamiento-desempeño (ECD).
Dada una industria bien definida, según la propuesta inicial de Porter, las características importantes para la rentabilidad de las empresas líderes se pueden clasificar en estas categorías:
- La intensidad de la competencia entre las empresas lideres.
- La capacidad de los proveedores de recursos o de los compradores de los productos de la industria para restringir las utilidades de la misma.
- El comportamiento de las organizaciones que producen bienes y servicios muy relacionados, pero que no forman parte de la industria.
- El potencial para entrar en la industria que tiene organizaciones que actualmente no figuran entre las más importantes.
6.4 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA.
Cada industria es parte de una cadena de valor.
Todos los participantes en la cadena contribuyen al valor final que esta crea, y cada uno de ellos desea maximizar la porción de ese valor que captura como ganancia. Un análisis completo de la cadena de valor determinaría la manera como todo el valor creado por ella se divide entre sus participantes.
La cadena de valor en la cual participan las empresas de una industria crea cierto valor. Un análisis de la industria identifica los factores que determinan cuanto valor se crea y como se divide. El objetivo es permitir que las compañías determinen sistemáticamente como podrían incrementar el valor total creado y maximizar la porción del mismo que capturan como utilidades.
6.4.1 CREACION DE VALOR: GANANCIAS POTENCIALES DE LA INDUSTRIA (GPI)
El valor más grande que las empresas líderes como grupo podrían esperar capturar es el valor total agregado por la cadena: el valor para los compradores finales de los bienes o servicios producidos menos el valor de los recursos que se usan para producirlos. Este valor se denomina ganancias potenciales de la industria o GPI.
6.4.2 FACTORES DETERMINANTES DE LAS GPI.
Cualquier factor que cambie la demanda en la industria o el costo de oportunidad de los recursos de la misma afectara el monto de las GPI.
Los complementos también pueden afectar las GPI. Los complementos son bienes o servicios que no son producidos por las empresas líderes sino que se usan en conjunción con sus productos.
6.4.3 CAPTURAR VALOR: DIVISION DE LAS GPI.
Es necesario participar en una cadena que crea valor sustancial para lograr una rentabilidad alta en la industria, pero difícilmente resulta suficiente.
Porter identificaba 4 fuerzas que determinan la manera en que las GPI se asignan dentro de la cadena de valor: competencia, entrada, poder del comprador y poder del proveedor.
6.4.3.1 COMPETENCIA.
Si la competencia es nula, las empresas líderes pueden capturar una gran porción de las GPI. Los dramáticos efectos de la variación en la intensidad de la competencia se puede ilustrar exponiendo los dos casos opuestos: monopolio (donde la competencia es ausente) y competencia perfecta (donde la competencia es intensa).
6.4.3.2 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LA VENTAJA DE SER EL PRIMERO
Si las compañías de una industria están ganado altos rendimientos, otras desearan entrar en ella. Si nada impide la entrada de competidores nuevos, esta provocara a la larga una mayor competencia en la industria.
Una barrera de entrada es cualquier factor que coloca a un nuevo participante en una desventaja competitiva importante en relación con una empresa ya establecida.
Estas barreras pueden adoptar muchas formas, pero los tipos mas comunes son los siguientes:
- Barreras de tecnología de producción o distribución.
- Barreras de nombre de marca o reputación.
- Barreras legales.
6.4.4 PODER VERTICAL: PODER DEL COMPRADOR Y PODER DEL PROVEEDOR.
El poder del comprador y el poder del proveedor son similares; lo que ocurre es que ambos afectan a la industria desde diferentes direcciones. Se puede considerar que ambos son manifestaciones del problema general del “poder vertical”, es decir, de la capacidad de un participante en otra parte de la cadena para capturar una porción de las GPI.
6.5 DEFINICION DE INDUSTRIA.
El análisis de una industria es una herramienta que puede utilizar el director general de una línea de negocios específica a fin de conocer las amenazas y oportunidades en su entorno de mercado. Aunque hay algunos factores que abarcan a toda la economía que afectan el desempeño, el interés aquí recae en los factores en el ambiente inmediato de la organización. Son estas características de la industria las que definen el reto estratégico específico que enfrenta la compañía y que el análisis de la industria ayudara a enfrentar.
7 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHO.
7.1 INTRODUCCION.
Aquí se exponen las herramientas que ayudan a los administradores a conocer el comportamiento de la competencia en su industria y a desarrollar una estrategia eficaz para la competencia.
Dado que la intensidad de la competencia varía muchísimo de una industria a otra, primero se identificara un espectro de escenarios de la competencia. Y segundo, se hace un análisis de los mercados nicho en los cuales la diferenciación del producto permite a los administradores reducir la intensidad de la competencia.
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA.
En una industria con una sola empresa líder, la competencia no absorbe utilidades. Los precios que los competidores escogen no restringen las elecciones del monopolista. Lo único que debe tomar en cuenta el administrador en un monopolio es la demanda para su producto y la estructura de costos de su organización.
La competencia perfecta esta al otro extremo en el espectro de la intensidad de la competencia. Esta reduce muchísimo la porción de las GPI que las empresas líderes pueden capturar. Una industria de competencia perfecta tiene muchísimas organizaciones.
En una industria de competencia perfecta, las organizaciones compiten fieramente y los márgenes de precio-costo son presionados casi a cero.
7.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO Y COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
En todo el espectro, dos tipos de condiciones afectan la intensidad de la competencia: la estructura del mercado y el comportamiento de la organización. La estructura del mercado es el número y tamaño relativo de las empresas en la industria y la estructura de la demanda en la misma. El termino comportamiento de la organización hace referencia a las elecciones que hacen las empresas lideres y que afectan el nivel de competencia que tendrá la industria dada su estructura.
7.3 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACION DE PRODUCTO.
Cuando un administrador trabaja con un bien o servicio para el cual muchas compañías competidoras producen sustitutos buenos, es difícil que su búsqueda de ventaja competitiva sustentable de frutos.
El administrador dispone de una diversidad de herramientas que potencialmente proporcionan apalancamiento en contra de los competidores. Al ofrecer un producto diferente y único que atraiga a un segmento particular del mercado, podrá crear una ventaja competitiva que las compañías con productos distintos no podrán igualar. Esta es la razón por la cual se ha hecho la distinción entre la estructura de mercado nicho y la estructura de mercado de competencia perfecta en el espectro.
7.4 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACION DE PRODUCTO.
Si todos los compradores potenciales tuvieran los mismos gustos, la diferenciación de producto no podrá existir: dada cualquier constelación de precios y productos, cada consumidor haría la misma elección.
7.4.1 PREFERENCIAS Y PRODUCTOS.
Para empezar es importante entender que a los consumidores les importan las características del producto. Por lo tanto, es posible conceptualizar las preferencias del consumidor como preferencias acerca de las características principales que poseen los productos existentes. Cuando las preferencias del consumidor se muestran gráficamente, el resultado suele denominarse “mapa de características” o “mapa conceptual”.
7.4.2 DIFERENCIACION VERTICAL VERSUS DIFERENCIACION HORIZONTAL DE PRODUCTOS.
Hay 2 tipos distintos de diferenciación: vertical y horizontal. De modo sucinto, se dice que los productos están diferenciación de manera horizontal cuando los compradores discrepan acerca de cual producto es mejor.
7.5 DIFERENCIACION Y COMPETENCIA.
Un factor clave que intensifica la competencia en el extremo de la competencia perfecta en el espectro, es que los productos que cada compañía produce no están diferenciados de los de sus competidores. Sin embargo, cuando los productos de las compañías están diferenciados, los compradores harán su elección basándose en las características del producto y en su precio.
7.5.1 NICHOS Y VECINOS.
Cada producto compite mas intensamente con productos que están mas cerca de el. El termino “nichos” surge debido a que los productos diferenciados compiten mas intensamente con aquellos que estén mas cerca.
7.5.2 LA DIFERENCIACION DEBILITA LA COMPETENCIA.
La competencia dentro de la industria será menos intensa cuando los productos de compañías competidoras estén más diferenciados unos de otros. La diferenciación merma la competencia a través de dos efectos. Primero, ayuda a mantener los precios constantes, y segundo, aumentar la diferenciación entre productos conduce a precios mas altos.
7.6 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.
Para explicar el posicionamiento de producto se debe reconocer primero que los compradores potenciales se ubican típicamente en algunas secciones del espacio de producto con mayor densidad que en otras.
8 LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS.
8.1 INTRODUCCION.
La mayoría de las organizaciones de renombre son participantes importantes en sus industrias. Las industrias que contienen organizaciones que poseen una participación de mercado sustancial se denominan industrias concentradas, debido a que la participación de mercado esta concentrada en manos de unas cuantas compañías.
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCION ESTRATEGICA.
Tiene dos características específicas:
- Estas industrias contienen unas cuantas organizaciones grandes.
- El comportamiento de estas organizaciones determina que tan rentables serán las compañías que denominan la industria.
Los elementos son:
- Participantes.- Los participantes en una industria son las organizaciones cuyas acciones afectan a los demás participantes.
- Acciones.- Las elecciones al alcance de las empresas líderes pueden afectar la competencia.
- Oportunidad.
- Información.
- Repetición.
8.2.1 DIFERENCIAS EN LAS ACCIONES.
Las industrias difieren en el tipo de acciones que los administradores pueden emprender. Una diferencia clave consiste en las acciones a través de las cuales compiten las compañías.
8.2.2 OPORTUNIDAD.
Cuando una empresa puede moverse primero, complica el problema. Supóngase que un administrador sabe que puede moverse primero. También sabe que su competidor responderá a cualquier cosa que el haga y que esa respuesta afectara a sus utilidades. Es lógico que cuando un administrador sepa que las acciones de sus rivales afectaran sus utilidades, querrá anticiparse a ellas. Para lograrlo, considera el problema desde la perspectiva del competidor y calcula cual seria su respuesta maximizadora de utilidades. Sus cálculos de utilidades tomaran en cuenta su acción y la respuesta de su rival. Tendrá la ventaja de la primera en moverse si logra hacerlo mejor.
8.2.3 PARTICIPANTES.
El número de participantes en una industria es una de las características más importantes que afectan la intensidad de la competencia. En los oligopolios suele aumentar la competencia conforme aumenta el número de empresas líderes. Esto se debe principalmente a que es más grande el incentivo de cada organización para hurtar participación de mercado cuando hay más compañías en la industria.
8.2.4 INFORMACION.
Muchos tipos de información pueden afectar la intensidad de la competencia. Un tipo de información lo constituye lo que las organizaciones saben o suponen acerca de las otras.
Un segundo tipo de información que puede configurar la competencia es información acerca de las acciones que han emprendido otras organizaciones.
8.2.5 REPETICION.
Ante los devastadores efectos que puede tener la competencia sobre la rentabilidad, los administradores lamentan la “locura” que empuja a las organizaciones a socavar la posición de las demás continuamente. En el impulso de aumentar sus utilidades, cada competidor actúa para maximizar sus utilidades a costa de las ganancias de sus competidores. Dado que todas las organizaciones se dedican a esta actividad, la rentabilidad de todas ellas declina.
8.3 EMPRESAS DOMINANTES.
A diferencia de los mercados de oligopolio, que tienen al menos dos participantes principales, la estructura de empresa dominante clásica tiene solo una organización grande y varias compañías mucho más pequeñas. Cuando sus ofertas están diferenciadas, la empresa dominante dirigirá sus productos principales a un espectro amplio de compradores.
La empresa dominante funciona como el líder de la industria.
8.4 ANTIMONOPOLIOS.
Los mercados concentrados plantean dos tipos de cuestiones antimonopolios. Primero, las organizaciones que son grandes en relación con el tamaño de los mercados que sirven pueden influir en los resultados de la industria.
La segunda cuestión antimonopolio es la colusión. Si organizaciones “competidoras” pueden acordar no competir, serán mucho más rentables.
9 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO.
9.1 INTRODUCCION.
A las empresas pioneras les disgusta la entrada de otras organizaciones por dos razones. Primero, la entrada exitosa de otras organizaciones implica que disminuirá la participación de utilidades que planeaban obtener de la industria. Segundo, la entrada de otras empresas frecuentemente provoca una mayor intensidad de la competencia en una industria, debido a que esta suele aumentar conforme aumenta el número de organizaciones participantes.
Las barreras son condiciones que hacen que una industria sea menos atractiva para un participante potencial de lo que lo es para las organizaciones que ya están establecidas en el mercado.
9.2 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN UNA INDUSTRIA.
9.2.1 LAS VENTAJAS DE GENERAR ECONOMIAS DE ESCALA.
Una de las barreras de entrada a una industria que con mayor frecuencia se cita en la literatura se refiere a las economías de escala. Con esto se quiere decir que los costos promedio declinan conforme la organización produce más. Las economías de escala se pueden lograr al nivel de una maquina individual o con varias maquinas.
9.2.2 LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVES DE LA INVERSION ACUMULATIVA.
También puede surgir una ventaja de ser el primero cuando las organizaciones en la industria hacen inversiones que se deben extender en el tiempo y que, acumulativamente, reducen el costo corriente. Estas ventajas de costos crecen con el tiempo.
9.2.2.1 ECONOMIAS DE APRENDIZAJE.
Las economías de aprendizaje se definen como los ahorros de costos que se dan gracias a la experiencia, y constituyen un buen ejemplo de una ventaja que proviene de ser un líder. Como las empresas líderes tienen mas experiencia produciendo y vendiendo sus productos que los participantes potenciales, las economías de aprendizaje pueden colocar a los nuevos participantes en una desventaja de costos.
9.2.2.2 LA VENTAJA A TRAVES DE LA INNOVACION.
Un fenómeno relacionado puede ocurrir en la competencia en el renglón de la innovación. Si el aprendizaje que produce una innovación aumenta la probabilidad de que el equipo de investigación y desarrollo responsable de la misma produzca una siguiente innovación, el área de investigación y desarrollo goza de las ventajas de ser el primero.
9.2.2.3 LA VENTAJA PROMOCIONAL.
Cuando la publicidad afecta positivamente la demanda a través de la repetición, con el tiempo podría convertirse en una fuente de ventaja en costos sobre las otras organizaciones.
9.2.3 LA VENTAJA DE GOZAR LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR.
La publicidad acumulada reduce el costo corriente de influir en los compradores y, por lo tanto, constituye una ventaja para una empresa líder que ya ha hecho mucha publicidad.
La ventaja que una empresa líder tiene sobre los participantes potenciales gracias a su marca establecida será especialmente fuerte si el producto es un bien de experiencia.
Un bien o artículo de experiencia es aquel que el comprador tiene que experimentar para aprender a valorarlo. Esto suele ser así porque el valor del producto es específico para un consumidor o porque es difícil que los consumidores aprendan fácilmente como se desempeña la marca solo porque les recomiendan el producto a través de publicaciones dirigidas a ellos.
9.2.4 LA VENTAJA GENERADA DE COSTOS DE SUSTITUCION Y RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.
Las empresas líderes también pueden tener una ventaja cuando a los compradores les resulta costoso cambiar el producto del nuevo participante. Esta ventaja generada de los costos de sustitución podría existir si los productos complementarios son compatibles únicamente con el producto actual del comprador.
Existen varias fuentes principales de los costos de sustitución:
- Activos productivos durables.
- Capacitación.
- Activos complementarios.
- Costos de transacción.
- Programas de lealtad.
9.2.5 LA VENTAJA A TRAVES DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES.
Los costos altos de salirse de una industria pueden crear también una barrera de entrada para los participantes potenciales.
9.2.6 EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN.
Una “línea completa” de productos y las economías de enfoque como una fuente de ventaja por ser el primero. Las economías de enfoque son ahorros de costos que logra una organización por tener múltiples productos. Existen siempre que el costo asociado con producir y vender dos productos juntos sea mas bajo que la suma del costo de producir y vender los dos artículos por separado.
9.3 ANALISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA.
Una entrada exitosa tiene dos efectos negativos en las empresas líderes. El primer efecto es que se seduce la participación de utilidades que pueden retener las organizaciones, y el segundo es que se puede conducir a un aumento en la competencia, lo que a su vez reducirá las utilidades agregadas.
Aunque estos efectos no favorecen a las empresas lideres, es importante reconocer que una buena estrategia puede evitar que ocurra la entrada de otros competidores.
9.4 LA CREACION ESTRATEGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO.
Algunas barreras de entrada surgen como consecuencia del comportamiento competitivo de las empresas lideres. Cuando una organización cambia su comportamiento específicamente para crear una barrera de entrada, esta invirtiendo estratégicamente en la creación de una ventaja de ser el primero.
9.4.1 PROTEGER EL ESPACIO DE PRODUCTOS.
En los mercados donde los consumidores tienen diferentes gustos, las organizaciones podrían introducir múltiples productos para aumentar su participación de ventas. Proteger el espacio de producto es tan solo un tipo de inversión que la empresa líder podría hacer para bloquear la entrada a otras.
9.4.2 BLOQUEAR LA ENTRADA A UNA INDUSTRIA A TRAVES DE LA INTEGRACION VERTICAL.
Con la exclusión vertical logra al amenazar con retirar un insumo vital a las organizaciones que se ubican mas abajo en la cadena de valor.
9.4.3 SEÑALIZACION COMO MEDIO PARA EVITAR LA ENTRADA EN UNA INDUSTRIA.
El temor a una respuesta agresiva de parte de las empresas líderes puede hacer que la entrada no tenga atractivo. Si la entrada genera una disminución sustancial del precio, puede que no resulte rentable para el participante potencial, aun en el caso de que la entrada hubiera sido rentable si los precios hubieran permanecido al nivel anterior a la entrada.
Una empresa líder también podría evitar la entrada si puede convencer a los participantes potenciales de que su administración peleara, aunque la batalla no sea una estrategia que maximice las utilidades.
9.4.4 LAS BARRERAS DE ENTRADA A UNA INDUSTRIA Y SU RELACION CON EL ANTIMONOPOLIO.
Los intentos por construir barreras de entrada a una industria, si tienen éxito, aumentan la concentración de mercado y bajan la competencia.
Aunque no es posible examinar aquí el ambiente antimonopolios a fondo, tres observaciones generales se imponen. La primera es que el propósito estipulado de las leyes antimonopolios es proteger la competencia, no a los competidores. La segunda es la acción emprendida por las empresas lideres con poder de mercado será considerada de modo diferente que cuando las organizaciones en una industria de mayor competencia emprendan la misma acción. La tercera, no es probable que a una organización acusada de eliminar la competencia con el fin de usar entonces su poder para elevar precios, se le considere culpable de violar las leyes antimonopolios a no ser que este protegida también por otras barreras de entrada.
10 COMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR.
10.1 INTRODUCCION.
Se ampliara el análisis para considerar la cadena de valor en la cual esta inmensa una industria. Para ello se retomara el tema del valor que crea la cadena y de cómo se divide ese valor entre sus segmentos.
10.2 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR.
La forma como se captura valor es esencial en el análisis de una industria, y que afecta la participación que son capaces de retener las empresas líderes de esa industria.
10.3 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR.
Se dice que en una cadena de valor los proveedores están en la parte de arriba de la misma y los compradores abajo. Entre los proveedores de una industria se pueden incluir trabajadores, personas que proporcionan recursos financieros y productores de bienes intermedios que se usan como insumos.
10.4 COMO CAPTURAR VALOR.
La competencia limita el poder del comprador o el poder del proveedor. Las organizaciones en una industria perfectamente competitiva no tienen poder de comprador o proveedor.
Dado que la competencia dentro de cada segmento de la cadena afecta el poder de comprador o proveedor, la naturaleza de la competencia en todos los segmentos de la cadena de valor afecta el valor capturado.
10.4.1 COMO CAPTURAR VALOR SIN PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR.
Suponga que cada segmento en cierta cadena de valor es una industria competitiva. Esta cadena de valor conforme las organizaciones transforman insumos en productos mas valiosos. Pero una compañía perfectamente competitiva cobra un precio igual a su costo de oportunidad marginal, por lo tanto, no puede capturar el valor que crea. En este caso, los consumidores finales lo capturan todo, a pesar de que los consumidores no tienen poder de mercado, y por tanto, no tiene poder de comprador.
10.4.2 COMO CAPTURAR VALOR A TRAVES DE UN SOLO PROVEEDOR (O VENDEDOR) PODEROSO.
Suponga que una organización en un segmento de la cadena tiene poder de comprador o proveedor. Dado que tiene un poder de mercado importante, esta compañía puede establecer el precio de su producción. Ninguna otra en la cadena puede darse este lujo.
10.4.3 COMO CAPTURAR VALOR CUANDO COMPRADORES Y PROVEEDORES TIENEN MUCHO PODER.
Cuando más de un segmento de la cadena tiene organizaciones con cierto poder, se ven dos tipos de efectos: el efecto de marginalización doble y el de negociación por el precio de transacción.
10.4.3.1 MARGINALIZACION DOBLE.
Es un nombre rebuscado para una idea sencilla. Significa que las empresas con poder de proveedor o comprador estarán en mejores condiciones cuando las otras organizaciones en la cadena de valor se encuentren en industrias perfectamente competitivas.
10.4.3.2 LA NEGOCIACION ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES PODEROSOS.
Cuando un proveedor poderoso se enfrenta a un comprador poderoso, la situación es diferente. Tanto el comprador como el proveedor pueden influir en los términos en los cuales hacen transacciones.
Cualquiera que sea el resultado preciso, una organización proveedora que posee poder de proveedor preferiría que sus compradores no tuvieran poder. Al igual que en la marginalización doble, el poder que existe en otra parte en la cadena reduce el valor que las empresas lideres poderosas pueden capturar.
10.4.4 COMO REDUCIR EL PODER EN OTROS SEGMENTOS.
Dado que la competencia entre compradores o proveedores es el arma mas poderosa contra el poder de proveedor o comprador, cualquier estrategia que aliente una mayor competencia en otros segmentos puede ser muy benéfica para las utilidades.
10.5 COMO CREAR VALOR.
El valor que crea una organización depende de las inversiones que realicen las otras organizaciones en la cadena. Las organizaciones pueden invertir en actividades de reducción de costos o desarrollo de producto para incrementar el valor que crean.
10.5.1 OPORTUNIDADES PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACION.
Las organizaciones establecen relaciones entre ellas porque creen que con estas pueden resolver algún problema de coordinación.
10.5.2 COMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE INCENTIVOS.
El problema del atraco existe porque los incentivos de las dos organizaciones no están alineados. Las dos quieren hacer la inversión porque esta crea valor. Sin embargo, una vez que una empresa haga la inversión, la otra tiene un incentivo para capturar tanto valor creado como le sea posible. Al igual que sucede con otros problemas de incentivos, un contrato apropiado puede resolver el problema de atraco.
11 ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN UN ENTORNO DINAMICO.
11.1 INTRODUCCION.
Quizá el entorno dinámico sea el principal reto que en materia de estrategia enfrenta todo director general. En el supuesto de que el entorno de la organización nunca cambiara, el director establecería la estrategia una sola vez y después se dedicaría a implementarla. Sin embargo, cuando ocurren cambios importantes en el contexto externo de una organización, esta deberá reconocer el cambio, entender como afectara su estrategia, y hacer los ajustes necesarios en la estrategia y en el contexto interno. El reto es incluso más intimidante dado que el cambio suele ir acompañado de cierto nivel de incertidumbre. Cualquier cambio puede predecir una nueva tendencia a largo plazo, o tal vez tan solo sea una desviación transitoria. Resulta difícil evaluar cuales de entre varios resultados posibles podrían llegar a ser el nuevo statu quo y cuales serán tan solo promesas o amenazas que nunca se materializaran por completo.
11.2 EVOLUCION DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN ESTADOS UNIDOS.
La industria automotriz surgió en la década de 1890 en EU, cuando algunos empresarios hicieron experimentos con motores de gasolina, motores de vapor y motores eléctricos como fuentes de propulsión. Los primeros fabricantes de automóviles estaban muy lejos de ser las enormes compañías de la actualidad. Entrar a la nueva industria era fácil, y se fundaron muchas empresas pequeñas. Una compañía nueva diseñaba un vehículo, lo promovía y recibía pedidos.
La evolución de la industria automotriz es un buen ejemplo de cómo los cambios en el ambiente de una organización puede afectar el desempeño de esta. El surgimiento de compañías automotrices multinacionales capaces de competir en el mercado estadounidense ha afectado profundamente la rentabilidad de las compañías estadounidenses.
11.3 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA.
Una ventaja competitiva sustentable es esencial para una estrategia exitosa, pero los cambios en el entorno de una organización pueden afectar su ventaja competitiva. Las empresas que alguna vez tuvieron una ventaja sustancial al ocupar la posición de líder, pueden enfrentar competidores nuevos y poderosos. Los cambios tecnológicos pueden destruir la ventaja posicional anteriormente impenetrable de las empresas dominantes. Conforme ocurren estos cambios, cada organización debe adaptar su estrategia para explotar la oportunidad nueva o defenderse de la nueva amenaza.
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA.
Esta evolución de la industria describe 4 etapas: surgimiento, crecimiento, madurez y declive.
11.4.1 SURGIMIENTO.
Incertidumbre y agitación son las características de la etapa de surgimiento de una industria. Para participar en la etapa inicial de una industria, una organización debe reunir cierto número de habilidades y activos estratégicos. Un ingrediente común de toda empresa nueva y exitosa es inventar una nueva tecnología, producto o enfoque.
Los emprendedores e inversionistas enfrentan 4 fuentes principales de incertidumbre en mercados emergentes:
- Incertidumbre tecnológica.- El cambio tecnológico fundamental puede crear industrias nuevas.
- Incertidumbre de mercado.- Cuando un producto es diferente de los ya existentes en el mercado, es difícil anticipar cuanta demanda tendrá.
- Incertidumbre organizacional.- En la etapa de surgimiento, las capacidades relativas de las organizaciones participantes y el diseño organizacional optimo son inciertos.
- Incertidumbre estratégica.- Seleccionar el mejor modelo de negocios requiere hacer apuestas estratégicas.
La incertidumbre combinada en estos mercados significa que nuevos negocios compiten unos contra otros, no solo para desarrollar la nueva tecnología y competir en el lugar de mercado, sino también para adquirir los recursos que les permitan tener éxito.
11.4.2 CRECIMIENTO.
Cuando termina la fase de surgimiento, se forma un consenso acerca de la tecnología y los tipos de estructuras y estrategias organizacionales que tendrán éxito. La competencia deja de ocurrir en el campo de la visión y adquisición de recursos y empieza a desplazarse al campo de la producción y distribución. Las ganadoras de la etapa de crecimiento son las organizaciones que producen los productos más atractivos dentro de las clases de artículos que salieron victoriosos durante la fase de surgimiento.
La intensidad de la competencia entre las empresas exitosas disminuye por el crecimiento de la demanda de la industria. Como el mercado esta creciendo rápidamente, una compañía no necesita robarle clientes a sus competidores a fin de crecer. El crecimiento que alimenta las utilidades de las empresas líderes atrae a nuevos participantes pero permite la coexistencia entre ellos.
En la fase de crecimiento, el director general desplaza su punto central de interés de la exploración y competencia entre paradigmas tecnológicos y de mercado, y se concentra ahora en solidificar y explotar una ventaja competitiva establecida.
11.4.3 MADUREZ Y DECLIVE.
La fase de madurez del ciclo de vida de una industria muestra mayor estabilidad que cualquiera de las etapas de surgimiento o crecimiento. Cuando la industria llega a la madurez, los lideres de mercado atrincherados tienen posiciones bien establecidas y una participación de mercado bastante estable.
En la fase de madurez, la tasa de fracaso es mucho mas alta entre participantes nuevos que entre las organizaciones antiguas y bien establecidas. A la larga, la demanda en la industria declina. Algunos mercados locales declinan porque el numero de compradores disminuye, y otros porque los gustos de los compradores cambian. Conforme declina la demanda, algunas organizaciones tienen que salir para que las compañías restantes sean rentables.
Una vez que las tasas de crecimiento disminuyen y la industria entra en fase de madurez o declive, la capacidad de una organización para mantener su ventaja competitiva determina su capacidad para sobrevivir y prosperar.
11.5 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA.
Es común que conforme la industria avanza a través de su ciclo de vida, suceda lo mismo con la organización de su cadena de valor.
11.5.1 ORGANIZACIÓN HORIZONTAL VERSUS ORGANIZACIÓN VERTICAL.
En cualquier momento en el tiempo, la producción y montaje de componentes se puede organizar en dos formas generales. En una, las organizaciones independientes producen componentes estandarizados, que un armador combinara después. Esta es una industria organizada “horizontalmente”. En la otra, una sola compañía orquesta la totalidad del diseño, fabricación y montaje. Aunque algunos componentes se pueden obtener por outsourcing, una sola empresa controla la arquitectura del producto y la especificación de las características de los componentes. Esta es una industria organizada “verticalmente”.
11.5.2 IMPLICACIONES ORGANIZACIONALES DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.
La organización de una industria tiene implicaciones para la organización de la compañía, pero la conexión es menos sencilla de lo que se pudiera pensar. Si la industria esta organizada verticalmente, una empresa líder tendría que organizarse de la misma manera.
La conexión entre estructura de la industria y la organización de la empresa es menos rígida en industrias organizadas de manera horizontal. Cuando una empresa compite en una industria que tiene capas horizontales bien desarrolladas, tiene más alternativas acerca de cómo configurar sus relaciones con sus compradores y proveedores.
11.6 ADMINISTRACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO.
Los cambios en la tecnología de la información, la globalización de las empresas y cadenas de abastecimiento, y el ritmo cada vez más rápido del cambio tecnológico en muchas industrias, significa que el contexto externo de muchas compañías cambia con rapidez. Las organizaciones deben adaptarse al encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevas formas para organizar sus activos.
Es difícil efectuar el cambio estratégico dentro de una empresa establecida. A menudo los administradores de compañías establecidas reconocen con lentitud el cambio en el entorno y se muestran renuentes o incapaces para cambiar.
11.6.1 COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO.
Cuando el contexto externo de la organización cambia profundamente, las capacidades y posiciones de mercado que la llevaron a ser exitosa en el antiguo orden no perduran necesariamente en el siguiente. Schumpeter utiliza el termino “destrucción creativa” para referirse al proceso mediante el cual surgen, declinan y son reemplazadas generaciones de innovaciones. Le llama creativa debido a las innovaciones que alimentan la nueva fase, y destructiva porque nuevas capacidades destruyen a las antiguas que habían respaldado los éxitos anteriores. Este proceso también se denomina “equilibrios por intervalos”, ya que periodos de confusión, innovación y de cambio interrumpen periodos de orden y estabilidad.
La trampa del dominio de una capacidad existe porque las empresas que son exitosas haciendo cosas pronosticables en condiciones estables desarrollan rutinas y procedimientos que las hacen ser buenas en su actividad.
Estas rutinas y procedimientos incluyen:
- Rutinas de ascenso y contratación que permiten seleccionar personas que operan bien en el ambiente existente y estable, pero que tal vez no se sientan seguras corriendo riesgos o entrando en áreas nuevas.
- Incentivos que recompensan a individuos y unidades por maximizar utilidades tomando como punto de partida el negocio existente en vez de alentar la inversión para el largo plazo en tecnologías nuevas.
- Sistemas de presupuestaciòn de capital que buscan minimizar el riesgo y se concentran únicamente en los “tipos de proyectos que sabemos nos harán ganar dinero”.
- Estructuras organizacionales que obstaculizan el aprendizaje interfuncional e interorganizacional que pueden ser fundamentales para la innovación.
- Compromiso personal con la estrategia actual que surge de inversión especializada en capital humano o una cultura que exalte la persistencia y la lealtad.
11.6.2 ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: ANALISIS DE ESCENARIOS.
Sin importar la forma como el nuevo negocio este organizado dentro de la organización, los administradores tendrán que decidir cuanto invertir, que tecnologías buscar, que características debería tener el producto final, que nivel de capacidad de fabricación es apropiado, a que segmentos de mercado iníciales apuntar, etc. Estas decisiones tienen que tomarse en un ambiente de tremenda incertidumbre. Para hacerlo, necesitan saber que dirección seguirá la industria.
12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD).
12.1 INTRODUCCION.
Las preferencias del comprador en mercados con esta característica son diferentes de las preferencias para productos más convencionales. Para muchos productos o servicios, un comprador esta en la peor condición cuando todo el mundo quiere lo que el quiere.
Se utiliza el término rendimientos crecientes del lado de la demanda (RCLD) debido a que el fenómeno no siempre implica una red.
El fenómeno RCLD es fundamental para las estrategias de las organizaciones en muchas industrias importantes.
12.2 FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD).
Los beneficios que otorgan los RCLD están asociados con la compatibilidad y las redes.
Compatibilidad significa que los productos que utilizan otros “pueden funcionar” con el producto que usted utiliza. Las redes facilitan las transacciones entre los usuarios al conectarlos unos con otros.
12.2.1 BENEFICIOS DE LA COMPATIBILIDAD DEL PRODUCTO.
Todo usuario de una computadora conoce los beneficios de la compatibilidad. Los usuarios de computadoras quieren compartir archivos y programas con otros y usar las mismas aplicaciones y periféricos en diferentes computadoras. Valoran la compatibilidad entre computadoras, aplicaciones y periféricos.
12.2.2 BENEFICIOS DE RED.
Tal vez los ejemplos más claros de beneficios de red provienen de las redes físicas, como un sistema telefónico.
Dado que el valor de la red para cualquier usuario aumenta con el número de direcciones en las cuales se puede enviar mensajes, el valor de un teléfono también aumenta a una tasa creciente.
Las redes también tienen valor debido a que la gente cambia de ubicación.
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.
Los RCLD contribuyen al fenómeno del “gran ganador”. Los RCLD pueden convertir pequeñas ventajas en participación de mercado en una ventaja posicional grande y duradera. Una vez que se haya establecido la lógica que vincula RCLD a la ventaja posicional, se vera la forma como las organizaciones pueden usar estrategias de competencia para ganar y reforzar la ventaja posicional enraizada en RCLD.
12.3.1 BASE INSTALADA Y PREFERENCIAS DE LOS COMPRADORES.
Si un producto tiene RCLD, a los compradores potenciales les importa cuanta gente los use. Ya sea que provengan de compatibilidad, de beneficios de red o de ambas cosas, los compradores quieren adquirir el mismo producto que otras personas adquieren.
Saber cuantas personas son dueñas ya de un producto tendrá una poderosa influencia en las creencias de esa consumidora acerca de cuantas personas lo usaran en el futuro. A los compradores que ya usan un producto o tecnología se les denomina colectivamente base instalada de usuarios.
Como la base instalada cobra mucha importancia para los compradores potenciales de productos que tienen RCLD, los mercados para estos productos son inestables: tienden a “inclinarse” hacia el lado de las preferencias del ganador.
12.3.2 ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA PARA CONSTRUIR RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD).
Una organización con una base instalada grande puede cobrar un precio adicional debido a los beneficios por RCLD que sus productos ofrecen.
Para construir una base instalada futura, cada organización tiene un incentivo para cobrar menos de lo que cobraría de otro modo.
Una versión menos extremosa de los mismos principios es cobrar un precio de introducción bajo para desarrollar participación de mercado, una táctica que se conoce como fijación de precio de penetración.
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES.
Cuando el producto final es un sistema de componentes que deben trabajar juntos, los RCLD pueden afectar la competencia entre sistemas y componentes. Se analizan dos aspectos comunes relacionados con el tema e la competencia. Primero, las compañías que producen plataformas competidoras deben decidir entre hacer o no sus sistemas compatibles con los sistemas de sus competidores. Segundo, una compañía puede a veces aumentar sus utilidades al apalancar su posición dominante como productor de un componente dentro del dominio de otro componente.
12.4.1 COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS.
Los aspectos de compatibilidad surgen a menudo cuando los compradores combinan componentes dentro de un sistema.
El atractivo del componente de cualquier fabricante en este sistema depende de la disponibilidad y desempeño de componentes compatibles. Los componentes de un sistema son complementos; mientras mas de ellos haya y más alta sea su calidad, mayor será el atractivo del sistema.
Dado que los complementos son importantes para el éxito de sistemas con RCLD, una empresa que intente promover una tecnología quiere cultivar la creación de complementos compatibles.
12.4.2 APALANCAMIENTO DE LA POSICION DE MERCADO.
Una empresa con una posición de mercado dominante en un componente puede ser capaz de apalancar esa posición para convertirla en una posición dominante en otros componentes.
12.5 ADOPCION DE TECNOLOGIA.
La forma como el valor que un consumidor obtiene de un producto con RCLD depende de cuantos consumidores mas adopten la nueva tecnología y las implicaciones de RCLD para la competencia entre productos con diferentes participaciones en la base instalada.
Cuando los RCLD son importantes, se tiene miedo de adoptar la tecnología y de que muy pocos más lo hagan también. De suceder esto, los consumidores que la adopten no podrán disfrutar los efectos por RCLD pretendidos.
12.6 ADMINISTRACION DEL PROCESO DE ADOPCION.
Ya sea que una organización enfrente o no tecnologías competidoras, su deseo es construir una participación de mercado real y esperada. Si no logra suficiente penetración de mercado, incluso una tecnología que un monopolista promueva se estancara y probablemente desaparecerá.
Si una tecnología tiene rivales para ser el estándar del mercado, tal vez deberá lograr una gran participación de mercado para evitar una espiral de la muerte conforme los RCLD favorezcan de modo creciente a su rival.
12.6.1 MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO.
Debido a que las expectativas tienden a cumplirse en el caso de la adopción de tecnología con RCLD, establecer la creencia de que su tecnología será el estándar es un elemento básico para lograr el éxito.
12.6.2 APALANCAMIENTO DE LA REPUTACION.
La reputación de la organización que promueve la tecnología es importante.
12.6.3 COMPROMISO CON ESTANDARES “ABIERTOS”.
Un “estándar abierto” es aquel que todas las organizaciones pueden usar. Los estándares abiertos intercambian la ventaja posicional de la propiedad única por la ventaja posicional de una base instalada grande.
12.6.4 CONVENCER A UN COMPRADOR INFLUYENTE.
La presencia de un comprador influyente puede tener un gran impacto, como lo ilustra la adopción de códigos de producto uniformes (UPC). El UPC es la identidad de un producto representado por el rectángulo de líneas verticales (código de barras) que se puede escanear en la caja registradora.
12.6.5 CONTRATOS POR ADELANTADO.
Una forma para mitigar los temores de los pingüinos que ocupan la posición intermedia es mostrarles que muchos otros ya se han comprometido a adoptar la tecnología.
12.6.6 TOLERANCIA A LA PIRATERIA.
Cuando hay efectos por RCLD fuertes, un fabricante de software prefiere que un estudiante tenga una copia ilegal de su software a que no tenga software en lo absoluto.
12.6.6 ARRIENDOS.
Una compañía puede valerse de la renta (no venta) de su tecnología a fin de reducir el riesgo para sus clientes de que su tecnología no será ampliamente adoptada.
12.6.7 COMPROMISOS DE PRECIOS.
Las organizaciones a veces usaran contratos de precios a largo plazo para asegurar a los compradores que no serán victimas de aumentos de precios una vez que estén amarrados a la tecnología.
12.7 ¿COMO ESTABLECER ESTANDARES?
Los beneficios por RCLD pueden ayudar a determinar al ganador en una batalla por participación de mercado. Dado que estos mercados tienen un sabor de el-ganador-se-lo-lleva-todo, las batallas a menudo terminan con algún producto o arquitectura que se convierte en el estándar de la industria. Esto se denomina a veces estandarización de facto debido a que ocurre a través de procesos de mercado. Sin embargo, un aspecto fascinante de situaciones en las cuales los RCLD son importantes implica las numerosas instituciones no de mercado que trabajan para establecer estándares a través de comités formales.
La mayoría de los comités de estándares industriales son establecidos de forma voluntaria por las compañías de una industria.
Un comité de estándares parece ser un mecanismo excelente para resolver el problema de coordinación.
13 GLOBALIZACION Y ESTRATEGIA
13.1 INTRODUCCIÓN
Uno de los cambios más sorprendentes y profundos en los negocios durante las últimas décadas ha sido la internacionalización de compañías, industrias y economías. La estrategia fundamental de Niké ha sido crear una ventaja competitiva en el mercado estadounidense al usar la producción de zapatos deportivos de alta calidad en Japón. Decisiones como e4stas de parte de compañías individuales han creado enormes cambios para industrias enteras que habían sido principalmente de carácter nacional.
Los marcos de referencia para analizar las estrategias de una compañía estrictamente nacional siguen siendo útiles, pero los administradores enfrentan una mezcla distinta de problemas cuando sus organizaciones e industrias se hacen más globales. El desempeño se deteriora si la empresa trata de hacer negocios de la manera usual.
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES
Un administrador afirmara que su compañía se esta haciendo mas global al atender a variaciones en gustos en todo el mundo mas que en proporcionar productos o servicios de “una talla para todos”. Todos pueden estar en lo correcto. No hay una definición única acerca de que significa ser una organización global. En vez de ello, el enfoque más eficaz cuando una firma intenta ser mas global depende de la estrategia que persiga.
La capacidad de una compañía para enfrentar eficazmente este reto dependerá de su contexto interno, en particular de la forma como esta organizada. Conforme sus operaciones se hacen mas dispersas geográficamente, es propensa a enfrentar problemas más complejos de coordinación e incentivos. Parte de la mayor complejidad surge sencillamente porque sus operaciones son más grandes y están más alejadas.
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN
Muchas organizaciones se expanden internacionalmente para aprovechar, en nuevas regiones del planeta, las ventajas competitivas que ya poseen en sus mercados actuales. Así, Benetton decidió expandirse fuera de su base Europea, ya que estaba convencida de que el valor de su marca se extenderá a otros mercados geográficos.
Una organización también podría buscar ventaja competitiva por una presencia global si tiene clientes internacionales que prefieren a un solo proveedor.
Una organización también podría crear ventaja competitiva al ubicar sus actividades en países que le den una ventaja de costos. Las compañías con base en Europa y Estados Unidos han ubicado tradicionalmente parte de sus operaciones de fabricación y montaje en el extranjero para aprovechar la mano de obra más barata.
De modo similar, las organizaciones a veces llevan parte de su negocio a países extranjeros para aprovechar las diferencias en políticas del sector público. Las tasas fiscales corporativas y personales bajas generalmente alientan una entrada de capital. Irlanda y Puerto Rico proporcionan dos ejemplos precisos.
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONOMÍAS
Los mismos factores que empujan a una organización en una industria a expandir su presencia geográfica, llevan a otras en la industria a hacer lo mismo. Las acciones de estas organizaciones conducen a una industria más global conforme las mismas empresas se convierten en los principales jugadores en mercados nacionales en todo el mundo.
A medida que las compañías intentan apalancar su ventaja competitiva en mercados nuevos o crear ventaja competitiva a través de operaciones en muchos países, las economías anteriormente nacionales se convierten en parte de una economía global. Una tendencia general hacia la eliminación de restricciones nacionales sobre flujos transfronterizos y el surgimiento de infraestructuras que han facilitado la expansión de las operaciones, ha promovido este movimiento hacia economías más abiertas, en las cuales bienes y servicios se mueven con más libertad a través de fronteras nacionales.
Después de enero de 1998, cada mercado de telecomunicaciones nacional de cada país firmante estaría abierto a la competencia extranjera.
Los acuerdos regionales, como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) y la Unión Europea (UE), han reducido las barreras entre las naciones participantes. De modo similar, las restricciones al movimiento de capital humano también están declinando generalmente.
Las regiones también se están enlazando más estrechamente con el plano económico debido a los mejoramientos en infraestructuras de transporte internacional y nacional que han reducido los costos de transportar bienes.
Los esfuerzos para armonizar las leyes de propiedad intelectual, leyes de contratos y otras formas de infraestructura legal también han facilitado la expansión internacional.
Las variaciones nacionales en cosas tales como el costo del combustible, el ancho de las carreteras, el tiempo que las personas dedican a los automóviles y el ingreso per cápita significan que los consumidores en diferentes regiones del mundo tienen necesidades distintas.
La creciente internacionalización de los negocios crea retos estratégicos para los administradores de compañías internacionales y para las puramente nacionales que deben enfrentar competidores nuevos.
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA
(Su ARC: arquitectura, rutinas y cultura) el diseño organizacional de una firma internacional debe adoptar los retos específicos que plantean las operaciones a través de fronteras nacionales.
13.5.1 EL RETO DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA EN EL ÁMBITO LOCAL
Cada país tiene características sociales y económicas que lo distinguen de sus vecinos.
Las organizaciones de economías desarrolladas que intentan competir en economías emergentes a menudo tienen grandes problemas de capacidad de respuesta en el ámbito local. Las diferencias en el entorno legal y en las infraestructuras de transporte, comunicaciones y servicios pueden hacer sumamente difícil que las compañías extranjeras formulen una estrategia eficaz.
El contexto interno de una organización esta enlazado con su contexto social más amplio. La dimensión individualista-colectivista mide la medida en que los individuos pueden evitar obligaciones fuertes hacia su grupo y seguir respetando las normas establecidas.
En una cultura con distancia de poder alta, la toma de decisiones puede concentrarse más fácilmente en manos de la alta gerencia, informarán posteriormente el resultado a los demás miembros de la organización.
13.5.2 EL RETO DE LA EFICIENCIA GLOBAL
Una compañía posee “eficiencia global” cuando produce o distribuye bienes a costos bajos. A medida que se desarrolló el grupo de alta tecnología en Silicon Valley, el costo de operar y vivir allí se elevó. La oportunidad para explotar economías de escala permite ver que la organización podría restringir el número de ubicaciones en las cuales ocurren las actividades sensibles a escala. Para aprovechar la variación de los costos de factor, responder a los requerimientos ajenos al mercado para el contenido de la producción local, o reducir los riesgos asociados con la inestabilidad política, la organización podría escoger más ubicaciones de las que las economías de escala dictarían.
Los tipos de adaptación local que se requieren para diversos contextos locales a menudo exacerban el problema.
Las compañías que se basan en montaje de fábrica de trabajo intensivo buscaran ubicar plantas en países de costos bajos de mano de obra.
13.5.3 EL RETO DEL APRENDIZAJE
A medida que las compañías se esfuerzan por formular estrategias y diseñar organizaciones adecuadas para operaciones en muchos países, a menudo también deben enfrentar un cambio tecnológico rápido. Una organización con amplia presencia internacional podría beneficiarse al estar expuesta a una gran diversidad de problemas y soluciones.
Los ingenieros de perforación locales habían comparado sus operaciones con otros en la región y determinaron que ya se contaban entre los más eficientes.
Reconocer el valor de una innovación y transferirla al resto de la organización son actividades particularmente retadoras para una compañía global. Dado que sus operaciones internacionales son muy diversas, la empresa debe distinguir entre variantes que puedan agregar valor en otras ubicaciones y aquellas que sean específicas a una ubicación.
Una vez que ha decidido adoptar una innovación en sus demás ubicaciones, una empresa tiene que contar con un mecanismo para implementarla. Las compañías con toma de decisiones centralizada a menudo imponen la adopción.
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?
Considerados de forma independiente, cada uno de los retos (capacidad de respuesta en el ámbito local, eficiencia global y aprendizaje) plantea una tarea organizacional formidable. El problema se complica debido a que las elecciones de diseño que aumentan la capacidad de una organización para hacerle frente a uno de ellos a menudo minan su capacidad para solucionar otro.
Cuando estos problemas se hagan mas apremiantes, las organizaciones experimentaran en materia de diseño organizacional, reformulando su esquema ARC conforme descubren que aferrarse al diseño antiguo e ineficaz cuesta mas que reorganizarse.
13.6.1 ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA VERSUS ESTRUCTURA CENTRALIZADA
Históricamente, las empresas multinacionales han adoptado dos diferentes tipos de arquitecturas. La primera es la forma “federada” sumamente descentralizada con base en un país, característica de multinacionales europeas como Nestlé, Shell, Unilever y Philips.
La oficina central corporativa era un poco más que una compañía matriz, raras veces intervenía y a menudo enfrentaba oposición cuando trataba de reasignar recursos de una unidad local a otra. Un segundo tipo de multinacional poseía una arquitectura sumamente acoplada y centralizada caracterizada en la década de 1980 por empresas japonesas, como Matsushita o Toyota, donde una oficina corporativa grande y poderosa tomaba decisiones mundiales.
La estructura federada es más adecuada para producir bienes donde la capacidad de respuesta local es la ventaja competitiva clave. Si los gustos están sumamente diferenciados por país o las prácticas de negocios están sujetas a regulaciones especificas al país, este tipo de organización podría funcionar bien.
E demasiado pronto para saber a donde conducirá esta experimentación o cuales caminos resultaran más útiles.
13.6.2 CONSTRUCCIÓN DE UNA ESTRUCTURA INTERMEDIA
Tres modelos principales intentan abordar los retos de la globalización al seguir un camino intermedio entre las estructuras centralizada y descentralizada.
13.6.3 LA ORGANIZACIÓN REGIONAL
En su libro de 1900, The Borderless World, Kenichi Ohmae señala que la economía mundial tiene tres mercados regionales primarios y específicos: América del Norte, Europa y Asia. En el saco de bienes mercantiles, cada región tiene un conjunto de condiciones de la demanda que son relativamente homogéneas dentro de la región, pero que difieren entre las tres regiones.
Este modelo se parece a la organización descentralizada cuya base se encuentra en un país específico, característica de las corporaciones multinacionales que surgieron después de la Segunda Guerra Mundial.
13.6.4 VENTAJA POR UBICACIÓN
Porter argumenta que son cuatro los atributos de una ubicación que fomentan la competencia fuerte en un contexto global: 1) condiciones de factor, 2) condiciones de la demanda, 3) industrias relacionadas y de apoyo, y 4) estrategia, estructura y rivalidad en la organización.
Muchas de las condiciones locales que Porter identifica como fomentadoras de un competidor global fuerte son características industriales que ya se han descrito en el sentido de que hacen a una industria no atractiva. El argumento fundamental de Porter es Darwiniano.
El modelo de la ventaja por ubicación concibe una organización de multinegocios como una colección de unidades de negocio, este no es un modelo de cómo ser debería ensamblar una empresa como un todo sino de cómo organizar actividades.
13.6.5 LA CORPORACIÓN MULTINACIONAL
Las actividades sensibles a la escala serían centralizadas para cosechar economías de escala. La compañía automotriz puede, realizar economías de escala globales en esas características del automóvil que son comunes en todo el mundo, mientras que responde también a la demanda local de aquellas características cuya variación es importante para la ventaja competitiva de la organización.
Si nada del aprendizaje que se origina enana unidad de negocio puede ser aplicado en otra, concentrar un negocio en una ubicación podría ser un buen modelo para seleccionar entre las innovaciones que ocurren y asegurar que la compañía implemente innovaciones valiosas.
14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS.
14.1 INTRODUCCION
El papel de estrategia es proporcionar al negocio una guía para elegir las acciones que acrecentaran su desempeño dados los contextos interno y externo de la firma.
Una diferencia estratégica clave entre el director de una unidad de negocio y un director corporativo es la envergadura del papel que desempeñan cada uno de ellos. El primero es responsable del desempeño de su unidad, mientras que el segundo es responsable del desempeño de la compañía en su conjunto.
14.2 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.
Para entender la diferencia entre estrategia corporativa y estrategia de negocio, piense en el problema que enfrenta un nuevo director corporativo. La mayoría de los directores corporativos provienen del interior de la firma, y un nuevo vicepresidente podría haber manejado anteriormente uno de los negocios dentro de su compañía.
La estrategia corporativa y la estrategia de negocios deben ser diferentes. La estrategia corporativa no es una versión más grande de la estrategia de negocios.
14.2.1 ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS.
Se puede decir que una corporación puede agregar valor al administrar los efectos estratégicos indirectos que pueden pasar de una unidad de negocios a otra. Estos efectos ocurren debido a que las acciones que una unidad de negocios emprende en persecución de sus objetivos pueden afectar el desempeño de otras unidades de negocios de la compañía.
Estos efectos indirectos permiten ver que el desempeño de una compañía podría ser más que la mera suma de los diversos resultados de las unidades de negocios individuales. Estos efectos son la razón por la cual el desempeño de la compañía en su conjunto podría ser mejor si no se le considera tan solo como una simple cartera de negocios aisladas unas de otras.
Si colocar las unidades de negocios dentro de una sola firma aumenta el potencial de efectos positivos, el desempeño combinado de las unidades podría ser mejor que como seria si cada unidad operara como una firma separada.
Estas interacciones se denominan “efectos estratégicos indirectos”, para subrayar que pasan de una unidad a otra y que pueden afectar el resultado de la estrategia de una unidad de negocios.
14.3 ¿COMO AGREGA VALOR LA CORPORACION?
Aunque la corporación podría agregar valor, no hay garantía de que así sucederá. Considerar el valor agregado muestra porque los directores corporativos de una empresa diversificada son responsables de mejorar lo que los negocios podrían hacer de manera aislada. Para agregar valor, entonces, las corporaciones diversificadas deben hacer algo que los inversionistas no puedan lograr por su cuenta.
14.3.1 EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES DIVERSIFICADAS.
Aunque esta creciendo la evidencia de que la diversificación puede destruir en vez de agregar valor, es menos claro ahora porque sucede esto o porque las organizaciones persiguen la diversificación a pesar de sus efectos negativos en el desempeño.
Algunas organizaciones prosperan como empresas diversificadas. Sin embargo, el hecho de que la empresa diversificada promedio no parezca agregar valor, debería hacer vacilar a cualquier administrador que este considerando la diversificación.
14.4 EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS Y VENTAJA COMPETITIVA.
Los efectos estratégicos indirectos son posibles cuando los activos dentro de una unidad de negocio afectan el desempeño de otra. Dado que el desempeño superior depende de la ventaja competitiva, el interés recae aquí en los efectos indirectos que pudiera haber en la ventaja competitiva de otras unidades.
Los activos en los que recaen los efectos indirectos también podrían ser una fuente de ventaja basada en una capacidad.
14.4.1 IDENTIFICACION Y ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS.
El director corporativo debe primero identificar los efectos indirectos. La mayoría de los administradores de una unidad de negocio no saben como afectaran sus acciones el desempeño de otras unidades.
El director corporativo también debe proporcionar los recursos necesarios para explotar efectos indirectos positivos.
Como resultado, es factible que los directores corporativos quieran crear un mecanismo para aumentar la inversión realizada en el activo.
Los directores corporativos también pueden permitir que haya efectos indirectos positivos al facilitar la transferencia de conocimiento o información a través de las unidades. Que es necesaria para que cristalicen tales efectos.
14.4.2 FUENTES DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS.
Los efectos indirectos positivos pueden surgir de muchas maneras. Una de las más comunes es a través de la reutilización del conocimiento o la información. En más de una industria el conocimiento o información patentados pueden ser una fuente de ventaja competitiva basada en una capacidad.
14.5 PALANCAS: ASIGNACION DE RECURSOS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL.
La asignación de recursos incluye capital financiero y humano. La asignación de capital podría incluir tomar decisiones acerca de adquisiciones y ventas que configuran el alcance de los negocios en los cuales participara la empresa.
Los aspectos del diseño organizacional que afectan la compañía en su conjunto son también responsabilidad de la oficina corporativa.
Agregar valor a través de la asignación de recursos y el diseño organizacional son problemas relacionados.
14.5.1 ASIGNACION DE RECURSOS.
Las decisiones de asignación de recursos son la esencia de la administración de una organización de multinegocios.
14.5.2 ASIGNACION DE CAPITAL FINANCIERO.
Una de las formas más dramáticas como la corporación asigna capital es a través de adquisiciones y ventas de negocios. Aunque la corporación puede configurar la cartera de negocios de la firma a través de esta actividad, puede que esta no sea la forma principal para agregar valor a la misma.
14.5.3 ASIGNACION DE CAPITAL HUMANO.
Gran parte de lo que se ha dicho acerca de la asignación de capital también es aplicable al movimiento de recursos humanos a través de las fronteras de las unidades de negocio. Una de estas formas es que la gente aprende de la experiencia.
14.5.4 DISEÑO ORGANIZACIONAL.
El proceso de asignación de recursos forma parte de la arquitectura, rutinas y cultura de la firma.
14.5.4.1 ARQUITECTURA Y DESEPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
La arquitectura de la compañía afecta la eficacia de su proceso de asignación de recursos y de la organización en su conjunto. En realidad, el hecho de que haya efectos indirectos que traspasan las fronteras de las unidades depende en primer termino de cómo define la firma dichas fronteras.
14.5.4.2 RUTINAS PARA INFORMACION E INFLUENCIA.
Las unidades de negocio proporcionan la mayor parte de la información que los directores corporativos necesitan para tomar decisiones estratégicas. Es difícil que los directivos corporativos observen directamente los cambios en el contexto externo que los negocios enfrentan. Por lo tanto, los directores corporativos deben preocuparse por la forma como fluye la información desde la unidad de negocio a la oficina corporativa.
14.5.4.3 RUTINAS Y NORMAS PARA INTERVENCION.
Las compañías de multinegocios varían en la forma como sus oficinas corporativas intervienen en las decisiones de unidad de negocio. Cada compañía debe decidir que tan intervencionista será.
14.5.5 DIRECCION CORPORATIVA.
Además de comprometerse con un estilo consistente de intervención, la cultura de la compañía puede tener otras ventajas que ameriten la inversión de los directores corporativos.
15 EL PROCESO DE ESTRATEGIA.
15.1 INTRODUCCION
Se revisara el proceso de estrategia: la forma como los administradores de una compañía desarrollan, implementan y cambian su estrategia. Toda organización posee un conjunto de rutinas que le sirve para tomar las decisiones más importantes para definir el rumbo o dirección general que ha de seguir.
15.2 ALGUNOS PRINCIPIOS DEL PROCESO DE ESTRATEGIA.
· El pensamiento estratégico es más importante que la planeación estratégica.
· La esencia de una estrategia es la declaración de objetivos, alcance, ventaja competitiva y lógica.
· La estrategia es un proceso intrínsecamente creativo.
· La estrategia no es solo responsabilidad o dominio de la alta gerencia.
· La organización de la compañía y su estrategia están íntimamente relacionados.
· No importa cuanta planeación haga la empresa, la estrategia seguirá evolucionando de formas no intencionales.
· La estrategia corporativa debe agregar valor a las estrategias a nivel de negocio.
15.3 EL PROCESO DE ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.
15.3.1 IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA.
El primer paso en el proceso de estrategia es identificar la estrategia actual. Esto implica algo mas que revisar la estrategia que los administradores escribieron la ultima vez que la formularon.
15.3.2 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA.
Para ello hay que verificar que la lógica de la estrategia sea convincente. Para lograrlo es necesario evaluar si los activos estratégicos internos de la empresa y la forma como están organizados son adecuados para la estrategia que persigue, y si la estrategia explota las oportunidades y reduce las amenazas en el ambiente externo de la compañía.
15.3.2.1 EVALUACION INTERNA.
El marco de referencia de exloracion-explotacion proporciona una forma abreviada y útil para describir y diagnosticar la ventaja relativa de una empresa para desarrollar capacidades y ventajas posicionales nuevas en comparación con la explotación de las existentes.
15.3.2.2 EVALUACION EXTERNA.
Para evaluar la consistencia externa de una estrategia se requiere verificar la alineación de la estrategia con la cadena de valor en la cual la empresa esta situada y con la industria n la cual compite.
15.3.3 DESARROLLO Y EVALUACION DE LAS OPCIONES DE ESTRATEGIA.
El análisis de los activos estratégicos de la organización y de su ambiente podría llevar a la compañía a concluir que no necesita cambiar su estrategia en lo fundamental. Si, no obstante, se identifican problemas importantes en la estrategia actual, el paso siguiente consiste en generar opciones de estrategia.
15.3.4 SELECCIÓN Y COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Una vez que se haya elegido una de las opciones de estrategia, los pasos finales para su establecimiento son la comunicación y la implementación.
Cuando la estrategia no se comunica en forma clara y consistente, es muy poco probable que contribuya al desempeño organizacional.
15.3.5 PROCESO DE ESTRATEGIA EN UN ENTORNO QUE CAMBIA RAPIDAMENTE.
Las organizaciones que deben contender en ambientes externos que cambian rápidamente, enfrentan retos especiales en materia estratégica. Sencillamente no pueden formularla con tantos detalles como lo puede hacer una organización que participa en un ambiente más estable.
15.4 PLANES ESTRATEGICOS.
La mayoría de los planes estratégicos empiezan con una declaración general de misión y estrategia que se traduce después en objetivos e incisos de acción específicos, y finalmente en proyecciones financieras para la unidad de planeación.
15.5 LA EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA.
La estrategia de la organización también evoluciona internamente a través de la experimentación que realizan sus administradores.
15.6 PROCESO ESTRATEGICO CORPORATIVO.
Una corporación de multinegocios debe contar con una estrategia para cada uno de sus negocios y para la corporación en su conjunto.
No hay comentarios:
Publicar un comentario